¿Cómo emerge la capacidad de innovar?

Según Mc Dermott, Corredoria y Kruse (2009), se plantean dos alternativas:

1) Esta capacidades emergen cunado un gobierno aislado y poderoso impone a la sociedad nuevas reglas basadas en poderosos incentivos económicos, a través de la liberalización del mercado o interviniendo en mercado.

2) El upgrading ocurre en sociedades históricamente ricas en redes y asociaciones, las cuales proveen los lasos sociales, normas y recursos que posibilitan a los individuos cooperar en la provisión colectiva de bienes y la difusión de conocimiento.

¿Cómo opera la innovación?

Las investigaciones recientes sobre innovación, poseen la singularidad de que señalan a las configuraciones estructurales de redes como una de las variables relevantes a la hora de explicar cómo se genera la innovación y cómo esta se difunde.

Tanto Poweel como McDermott consideran imprescindible la existencia de nodos organizacionales que permitan conectar distintas partes de la red, es decir nodos que cumplan la función de intermediarios entre actores no relacionado entre sí. De esta forma el conocimiento fluye y por lo tanto se pueden desarrollar innovaciones.

Los autores comentan la importancia de distinguir el conocimiento explícito del tácito, y como éstos son transmitidos por distintos tipos de relaciones. Por conocimiento explícito comprenderemos el conocimiento que está codificado y que normalmente se transmite a través de relaciones débiles o de mercado. La economía clásica y neoclásica opera en este nivel, donde la acción humana es atomizada e independiente de las decisiones de los demás personas. En cambio, el conocimiento tácito, es aquel que no se encuentra codificado, y que por ende no es posible de transferir por relaciones débiles o de mercado sino que sólo es transferible a través de relaciones fuertes o embeddedness.

Llevar a la práctica una invención requiere de un conjunto de conocimientos que la mayoría de las veces es tácito. En este sentido, las entidades intermedias posee un papel central en la vinculación de actores de la red de innovación, en particular en lo relativo a relaciones entre unidades de investigación con actores de organizaciones privadas que requieran conocimiento para desarrollar innovaciones.

Distintas universidades e instituciones de desarrollo han alcanzado un considerable éxito llevando a la práctica dichos roles, podemos señalar el rol de la universidades de Boston en la bioindustria y en nuestro país, el importante rol que cumplen las instituciones de desarrollo (INTA y otros) en las provincias de Mendoza y San Juan en el sector vitivinícola.

¿Cómo hacer del trabajo una instalación artística?

La interacción entre el público (afiliados y/o sus familiares) y la organización (empleados en sus áreas) y la interacción entre empleado de un área y la organización (empleados de otras aéreas, políticas y normas organizacionales, etc) configuran el marco de interpretación relacional en el cual imagino trabajar.

Continuando con la analogía de la instalación podemos imaginar un juego guiado de interpretaciones a lo largo del proceso administrativo que lleva adelante el público, interactuando con la organización. Pero la instalación tiene una doble mirada, ya no nacida de la interpretación conjunta publico-organización sino entre empleado y organización.

Esta doble lectura superpuesta es la que quiero utilizar para la configuración de un dialogo (común o no, que se comparta en parte o en todo entre estos dos mundos) guiado a logro de una experiencia que haga presente las disfunciones propias de las distintas interpretaciones presentes.

Este dialogo guiado busca distintos objetivos, pero supongo que podemos ubicar en un lugar de preponderancia la reinterpretación del otro como un par, un individuo como yo, con su complejidad, etc. Y de esta forma aunar por una configuración de iguales dentro de este dialogo.

Evidentemente las preguntas deben ser profundizadas y de ser posibles enmarcadas dentro de contextos teóricos que permitan una interpretación operacional. Es decir, que la configuración del todo, y de ser posible sus respectivos fractales, permitan construir un todo buscado. Una interpretación conjunta y compartida que aumente el goce y la participación activa y comprometida para (para qué?)……..para una acción organizacional más EFECTIVA? más JUSTA?

Una posibilidad es llamar a un concurso artístico en el cual se fijan objetivos de la intervención y cada artista estructura y diseña dispositivos, instalaciones o lo que crea que mejor pueda alcanzar a plasmar este mundo difuso, donde los límites de las categorizaciones de cada mundo se funden en actos cotidianos que conforman la vida y en particular la vida en este lugar categorizado PAMI.

La interacción de las categorías puede permitir vislumbrar la inmanencia de esta actividad humana. Su búsqueda y puesta en escena, para de esta forma lograr construir un espacio compartido que recategorice este mundo nuevo (mediante negociaciones, por educación, por acciones, mediante algún tipo de relación-vinculación, etc). Un mundo nuevo para la generación de categorías compartidas nuevas.



Continuara.......

Una pequeña sujerencia para motivar

Motivación

El concepto de motivación se refiere a factores internos que implican acciones y a factores externos que pueden actuar como inductores de acciones. Los tres aspectos de acción que la motivación puede afectar son: dirección (decisión), intensidad (esfuerzo), y duración (persistencia). La motivación puede afectar no solamente la predisposición de las habilidades y capacidades de las personas, sino también cómo y sobre qué utilizan sus capacidades y habilidades.

Un poco de historia

La motivación en el trabajo ha sido del interés de psicólogos de Organización Industrial (I/O) desde 1930, estimulados por los trabajos en Hawthorne (Roethlisberger y Dickson, 1939). Los cuales se focalizaron en los efectos de la supervisión, incentivos y condiciones de trabajo.

Sin embargo, no fue hasta 1964 que Vroon hizo el primer intento de formular una teoría, valence-instrumentaly-expectance model.

Argyris (1957) se focalizó sobre la congruencia entre las necesidades de los individuos y las demandas organizacionales.

Herzberg y colegas (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) se focalizaron principalmente sobre las fuentes de la satisfacción en el trabajo, mencionando formas a través de las cuales el trabajo puede ser diseñado para hacer el trabajo en si mismo estimulante y desafiante.

Hackman y Oldhman (1980), entienden el trabajo de Herzberg desarrollando un modelo que sugiere características específicas del trabajo y procesos psicológicos que incrementan la satisfacción y la motivación.

Todas estas teorías se centran en las formas en que la organización afecta la expresión cognitiva individual de los empleados.

Otras teorías y aproximaciones se han focalizado en procesos específicos psicológicos, como hizo la teoría de Vroom. Comportamiento Organizacional (OB por sus siglas en inglés) introduce modificaciones (Luthans y Kreiter 1975), las cuales ni influyen actualmente, fueron dirigidas desde la filosofía del comportamiento de Skiner, quien negaba la importancia la percepción. Esta aproximación ataca el rol automático de las recompensas y retroalimentaciones en el trabajo, sin embargo, estos efectos son mediados por procesos psicológicos como objetivos y eficacia personal (Bandura 1986 y Locke 1977)

La teoría de Fijar Objetivos (Goal-setting theory) (Locke y latham 2002) y la Teoría de Control –una combinación de cibernética y teoría de Objetivos (Lord y Hanges 1987)-se focalizan en el efecto de la percepción de los objetivos como motivadores de la performance de la tarea.

La Teoría de Atribución (Weiner 1986) enfatiza en la forma en que las atribuciones realizan sobre la performance de uno o de otros que afecta subsecuentes acciones y decisiones.

La teoría Social Cognitiva (Bandura 1986) el concepto central de eficacia personal ha mostrado ser un poderoso efecto motivacional sobre la performance de la tarea.

Dos teorías de motivación en el trabajo tienen un énfasis social (además de Bamdura 1986): la teoría de Adams (1963) la cual se focaliza en los efectos motivacionales de la distribución de justicia, basándose en comparaciones entre los ingresos y egresos del individuo versus la comparación con otros. Más recientemente (Greenberg 2000) se ha extendido la investigación de la impacto de la justicia, atacando la importancia de los efectos la satisfacción de los empleados de los modelos o procesos que postulan que las decisiones organizacionales afectan las acciones de los empleados.

Las aproximaciones a la motivación basadas en la personalidad, a pesar de estar fuera de moda, ha tenido siempre fuertes impulsores: McClelland y Winter (1969) focalizándose en la motivación subconsciente.

Una meta teoría de Motivación

A continuación se enumerarán un conjunto de recomendaciones a tener en cuanta al momento de diseñar instrumentos de motivación organizacional.

Recomendación 1: Construya y explicite los supuestos teóricos sobre los cuales construirá sus instrumentos motivacionales. Como ayuda puede utilizar los resultados de los metanálisis existentes para integrar aspectos válidos de distintas teorías.

Recomendación 2: Determine los límites de los supuestos teóricos sobre los cuales va a trabajar, a fin de acotar el campo de trabajo. De esta forma podrá restringir la cantidad variables a tener en cuenta y seleccionar aquellas que mejor se relacionen con su organización y su entorno.

Recomendación 3: Identifique en su organización cómo y cuáles variables organizacionales, como la personalidad de los empleados, aplican y median a las tareas realizadas y a variables situacionales específicas de la vida organizacional, cómo estas son moderadas por situaciones por las cuales atraviesa la tarea/organización, y como afectan las decisiones que se tomen en estas situaciones y estructuras.

Recomendación 4: Identifique qué factores subconscientes y conscientes de los empleados, y de qué forma se relacionan entre sí para impactar en la vida organizacional y por ende en la motivación.

Recomendación 5: Comprenda el rol que cumple la violación en las acciones humanas cuando construya sus herramientas. La percepción de justicia es un importante factor consciente como subconsciente que debe ser tenido en cuenta.

Recomendación 6: Una vez determinado las variables a tener en cuenta y suponer como se relacionan entre sí y con la organización, implemente el programa de motivación. Realice un seguimiento exhaustivo (en función de la o las variables elegidas por usted como representativas del resultado de la intervención), y observe si los resultados son los esperados. De esta forma corroborará si los supuestos realizados son correcto, de no serlos realice las modificaciones correspondientes.