Path dependency (Paul Pierson y Paul David)
La relevancia del proceso histórico en el cual se encuentra embebida la acción humana es el foco de esta corriente en la cual participan. El proceso histórico genera retornos crecientes que inmersos en la dinámica social constituyen el camino de dependencia (path dependene).
En otras palabras path dependence plantea una determinada secuencia de hechos que posibilitan un rango de productos sociales posibles, pequeñas contingencias que pueden tener consecuencias particulares en los posibles cursos de acción, los cuales pueden ser irreversibles, por lo tanto son políticamente críticos para la acción colectiva y sus posibilidades de desarrollo.
El proceso de retornos crecientes posee ciertas características: es impredecible, inflexible, nonergodicity y potencialidad de que el path dependece sea ineficiente. Este es un proceso en el cual la secuencia es crítica, en la que eventos tempranos son más importantes que los eventos recientes.
Paul Pierson caracteriza la idea de retornos crecientes o proceso de path dependence en la vida política como aquel que: posee equilibrios múltiples, es contingencial, es crítico de la secuencia temporal y cuyo proceso posee inercia propia. Estas características permiten explicar la necesidad de que las decisiones que se tomen políticamente deben tener en cuanta el path dependence para poder tener más probabilidades de ser efectivas.
Paul David , profundiza la idea de path dependence al juntar la visión de Mary Douglas y Duglas North. Este introduce un análisis más profundo de las instituciones (ver el apartado de Mary Douglas) y supone que las mismas son las que transportan o sintetizan la historia, haciendo una analogía con la biología que dice que las instituciones son como el ADN de los organismos. La información acumulada por el proceso evolutivo (histórico) es la que le permite a los organismos adaptarse (cambiar) a las condiciones del medio.
David concuerda con Douglas respecto de que la racionalidad es relativa a las instituciones que gobiernan a determinado grupo en determinado momento y esto tiene aparejada la idea de que los individuos poseen poca libertad de acción individual en las decisiones que se toman. Por otro lado Pierson no comporte tanto esta idea ya que él supone que los decidores políticos en esos momentos críticos pueden analizar el path dependence y tomar mejores decisiones, es decir los individuos poseen alguna capacidad de acción limitada por el path depencence.
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lunes, 10 de septiembre de 2012
Qué nos dice el Nuevo Institucionalismo Económico sobre las estructuras de una Organización
Nuevo Institucionalismo Económico
Williamson en su trabajo “Mercados y jerarquías: algunas consideraciones elementales” examina los factores que inducen a que una transacción sea realizada en el mercado o internamente en la organización, explicar los distintos tipos de jerarquías que emergen.
La discusión se plantea en si son las transacciones o las tecnologías la que determinan las estructuras organizacionales, es decir: es la organización de mercado la que explica el fenómeno organizacional a través de los costos de transacción o existe otra explicación (tecnología).
Para Williamson es fundamental otorgar mayor atención a las características de los atributos elementales de los hombres responsables de tomar decisiones, de las cuales el oportunismo es una y la racionalidad limitada es la otra.
Es interesante cómo entiende el concepto de precio de mercado al definirlo en los siguientes términos: “Dada la racionalidad limitada, la incertidumbre y el conocimiento idiosincrásico, yo sostengo que a menudo los precios no califican como estadísticas suficientes y que, debido a ello, con frecuencia se sustituye a la organización interna (jerarquía) por un intercambio mediado por el mercado.”
Para analizar las transacciones es crítico tener en cuneta las siguientes características: 1) incertidumbre, 2) la frecuencia con la cual se realiza la transacción y 3) el grado de duración de la misma.
El trabajo de este autor se puede resumir de la siguiente forma: 1) los mercados y las empresas son instrumentos opcionales para completar un conjunto relacionado de transacciones; 2) el que un conjunto de transacciones debe ejecutarse a través de los mercados o dentro de una empresa depende de la eficiencia relativa de cada modelo; 3) los costos que implica redactar y ejecutar contratos complejos a través de mercados varían según las características de las personas encargadas de tomar decisiones, quienes están involucradas en la transacción, por un lado, y en las propiedades objetivas del mercado, por el otro, y 4) aunque los factores humanos y ambientales que impiden los intercambios entre las empresas (a través de un mercado) se manifiestan de un modo un tanto diferente dentro de la empresa, el mismo conjunto de factores se aplica a ambos. Un análisis simétrico del comercio requiere por tanto que se reconozca los límites transaccionales de la organización interna, así como los orígenes de la falla del mercado; “así como la estructura del mercado es importante para evaluar la eficacia del comercio en el mundo mercantil, de igual manera la estructura interna es útil en la evaluación de la organización interna”.
Describe un conjunto de factores que presumiblemente operan como “fallas de mercado” y determinan la estructura organizacional, esto son:
• Factores humanos:
1. Racionalidad limitada
2. Oportunismo
3. Atmósfera
• Factores transaccionales o ambientales:
1. Incertidumbre
2. Números pequeños
3. Asimetría de la información.
Es relevante para el autor el análisis de las relaciones entre racionalidad limitada e incertidumbre, y de número pequeños y oportunismo.
En este punto Williamson toma de Simon su definición de racionalidad limitada (comentada en el apartado de Simon) “La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña en comparación con el tamaños de los problemas cuya solución es necesaria para un comportamiento objetivamente racional en el mundo real”. Si en virtud de estas limitaciones, resulta muy costoso o imposible identificar eventualidades futuras y especificar, ex ante, las adecuadas adaptaciones a ellas, los contratos a largo plazo pueden remplazarse por una organización interna.
El proceso resultante de decisiones, adaptables y consecutivas es el complemento en la organización interna de una contratación a corto plazo y sirve para economizar en condiciones de racionalidad limitada.
Por otro lada los números pequeños y el oportunismo, y las implicancias de se relaciones. Esta relación es: 1) el oportunismo se refiere a una falta de sinceridad u honestidad en las transacciones, para incluir la procuración con dolo del propio interés; 2) las tendencias al oportunismo presentan poco riesgo en tanto se logren relaciones competitivas (con números grandes) de intercambio; 3) muchas transacciones que en un inicio involucran un gran número de licitadores calificados se transforma durante el proceso de ejecución del contrato, de modo que se alcanza en realidad una condición de suministro de números pequeños en el intervalo antes de la renovación del contrato, y 4) la contratación recurre a corto plazo es costosa y arriesgada cuando se reúne oportunismo y transacciones de este último tipo.
El oportunismo, según Williamson respecto del suministro interno o el mercado no plantea dificultades porque: 1) las divisiones internas no tiene derecho de propiedad en los flujos de utilidades, y 2) el mecanismo interno de incentivos y control es mucho más extenso y más refinado que la que se logra en los intercambios mercantiles.
Esta afirmación resulta, a mi entender, contrapuesta a los que supone la teoría de principal agente. El punto 1) no dejar ver la disparidad de objetivos posibles y el oportunismos que cada miembro de la organización interna puede poseer, y el punto 2) así sea que la organización interna posea mejores incentivos y controles no es directa la relación en su capacidad de resolver los problemas de principal agente que estoy comentando.
Estas distinciones entre jerarquía y mercado no deben ser entendidas como inmutables, sino que por el contrario, van variando en relación a las características (factores humanos y ambientales) que las definen.
Por asumir que las transacciones son específicas de un tiempo y espacio es necesario analizar las características de los valores de las personas en la toma de decisiones y que relación tiene con las estructura.
Resumiendo: el enfoque de mercados y jerarquías intenta identificar una serie de factores ambientales que aunado a un conjunto relacionado de factores humano, explica las circunstancias bajo las cuales resultará costoso redactar, poner en ejecución y hacer respetar complejos contratos de condiciones contingentes. Al enfrentar tales dificultades, y considerando los riesgos que plantean los contratos sencillos (o incompletos) de condiciones contingentes, la empresa puede decidir evitar el mercado y recurrir a los modelos jerárquicos de organización.
Los factores ambientales que explican las fallas de mercado son la incertidumbre y las relaciones de intercambio con números pequeños. Sin embargo a menos que estén unidas por un conjunto relacionado de factores humanos, estas condiciones ambientales no necesariamente impedir el intercambio mercantil. De especial importancia es la unión de la incertidumbre con la racionalidad limitada y la unión de los números pequeños con el oportunismo.
Williamson en su trabajo “Mercados y jerarquías: algunas consideraciones elementales” examina los factores que inducen a que una transacción sea realizada en el mercado o internamente en la organización, explicar los distintos tipos de jerarquías que emergen.
La discusión se plantea en si son las transacciones o las tecnologías la que determinan las estructuras organizacionales, es decir: es la organización de mercado la que explica el fenómeno organizacional a través de los costos de transacción o existe otra explicación (tecnología).
Para Williamson es fundamental otorgar mayor atención a las características de los atributos elementales de los hombres responsables de tomar decisiones, de las cuales el oportunismo es una y la racionalidad limitada es la otra.
Es interesante cómo entiende el concepto de precio de mercado al definirlo en los siguientes términos: “Dada la racionalidad limitada, la incertidumbre y el conocimiento idiosincrásico, yo sostengo que a menudo los precios no califican como estadísticas suficientes y que, debido a ello, con frecuencia se sustituye a la organización interna (jerarquía) por un intercambio mediado por el mercado.”
Para analizar las transacciones es crítico tener en cuneta las siguientes características: 1) incertidumbre, 2) la frecuencia con la cual se realiza la transacción y 3) el grado de duración de la misma.
El trabajo de este autor se puede resumir de la siguiente forma: 1) los mercados y las empresas son instrumentos opcionales para completar un conjunto relacionado de transacciones; 2) el que un conjunto de transacciones debe ejecutarse a través de los mercados o dentro de una empresa depende de la eficiencia relativa de cada modelo; 3) los costos que implica redactar y ejecutar contratos complejos a través de mercados varían según las características de las personas encargadas de tomar decisiones, quienes están involucradas en la transacción, por un lado, y en las propiedades objetivas del mercado, por el otro, y 4) aunque los factores humanos y ambientales que impiden los intercambios entre las empresas (a través de un mercado) se manifiestan de un modo un tanto diferente dentro de la empresa, el mismo conjunto de factores se aplica a ambos. Un análisis simétrico del comercio requiere por tanto que se reconozca los límites transaccionales de la organización interna, así como los orígenes de la falla del mercado; “así como la estructura del mercado es importante para evaluar la eficacia del comercio en el mundo mercantil, de igual manera la estructura interna es útil en la evaluación de la organización interna”.
Describe un conjunto de factores que presumiblemente operan como “fallas de mercado” y determinan la estructura organizacional, esto son:
• Factores humanos:
1. Racionalidad limitada
2. Oportunismo
3. Atmósfera
• Factores transaccionales o ambientales:
1. Incertidumbre
2. Números pequeños
3. Asimetría de la información.
Es relevante para el autor el análisis de las relaciones entre racionalidad limitada e incertidumbre, y de número pequeños y oportunismo.
En este punto Williamson toma de Simon su definición de racionalidad limitada (comentada en el apartado de Simon) “La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña en comparación con el tamaños de los problemas cuya solución es necesaria para un comportamiento objetivamente racional en el mundo real”. Si en virtud de estas limitaciones, resulta muy costoso o imposible identificar eventualidades futuras y especificar, ex ante, las adecuadas adaptaciones a ellas, los contratos a largo plazo pueden remplazarse por una organización interna.
El proceso resultante de decisiones, adaptables y consecutivas es el complemento en la organización interna de una contratación a corto plazo y sirve para economizar en condiciones de racionalidad limitada.
Por otro lada los números pequeños y el oportunismo, y las implicancias de se relaciones. Esta relación es: 1) el oportunismo se refiere a una falta de sinceridad u honestidad en las transacciones, para incluir la procuración con dolo del propio interés; 2) las tendencias al oportunismo presentan poco riesgo en tanto se logren relaciones competitivas (con números grandes) de intercambio; 3) muchas transacciones que en un inicio involucran un gran número de licitadores calificados se transforma durante el proceso de ejecución del contrato, de modo que se alcanza en realidad una condición de suministro de números pequeños en el intervalo antes de la renovación del contrato, y 4) la contratación recurre a corto plazo es costosa y arriesgada cuando se reúne oportunismo y transacciones de este último tipo.
El oportunismo, según Williamson respecto del suministro interno o el mercado no plantea dificultades porque: 1) las divisiones internas no tiene derecho de propiedad en los flujos de utilidades, y 2) el mecanismo interno de incentivos y control es mucho más extenso y más refinado que la que se logra en los intercambios mercantiles.
Esta afirmación resulta, a mi entender, contrapuesta a los que supone la teoría de principal agente. El punto 1) no dejar ver la disparidad de objetivos posibles y el oportunismos que cada miembro de la organización interna puede poseer, y el punto 2) así sea que la organización interna posea mejores incentivos y controles no es directa la relación en su capacidad de resolver los problemas de principal agente que estoy comentando.
Estas distinciones entre jerarquía y mercado no deben ser entendidas como inmutables, sino que por el contrario, van variando en relación a las características (factores humanos y ambientales) que las definen.
Por asumir que las transacciones son específicas de un tiempo y espacio es necesario analizar las características de los valores de las personas en la toma de decisiones y que relación tiene con las estructura.
Resumiendo: el enfoque de mercados y jerarquías intenta identificar una serie de factores ambientales que aunado a un conjunto relacionado de factores humano, explica las circunstancias bajo las cuales resultará costoso redactar, poner en ejecución y hacer respetar complejos contratos de condiciones contingentes. Al enfrentar tales dificultades, y considerando los riesgos que plantean los contratos sencillos (o incompletos) de condiciones contingentes, la empresa puede decidir evitar el mercado y recurrir a los modelos jerárquicos de organización.
Los factores ambientales que explican las fallas de mercado son la incertidumbre y las relaciones de intercambio con números pequeños. Sin embargo a menos que estén unidas por un conjunto relacionado de factores humanos, estas condiciones ambientales no necesariamente impedir el intercambio mercantil. De especial importancia es la unión de la incertidumbre con la racionalidad limitada y la unión de los números pequeños con el oportunismo.
miércoles, 5 de septiembre de 2012
¿Cómo emerge la capacidad de innovar?
Según Mc Dermott, Corredoria y Kruse (2009), se plantean dos alternativas:
1) Esta capacidades emergen cunado un gobierno aislado y poderoso impone a la sociedad nuevas reglas basadas en poderosos incentivos económicos, a través de la liberalización del mercado o interviniendo en mercado.
2) El upgrading ocurre en sociedades históricamente ricas en redes y asociaciones, las cuales proveen los lasos sociales, normas y recursos que posibilitan a los individuos cooperar en la provisión colectiva de bienes y la difusión de conocimiento.
1) Esta capacidades emergen cunado un gobierno aislado y poderoso impone a la sociedad nuevas reglas basadas en poderosos incentivos económicos, a través de la liberalización del mercado o interviniendo en mercado.
2) El upgrading ocurre en sociedades históricamente ricas en redes y asociaciones, las cuales proveen los lasos sociales, normas y recursos que posibilitan a los individuos cooperar en la provisión colectiva de bienes y la difusión de conocimiento.
¿Cómo opera la innovación?
Las investigaciones recientes sobre innovación, poseen la singularidad de que señalan a las configuraciones estructurales de redes como una de las variables relevantes a la hora de explicar cómo se genera la innovación y cómo esta se difunde.
Tanto Poweel como McDermott consideran imprescindible la existencia de nodos organizacionales que permitan conectar distintas partes de la red, es decir nodos que cumplan la función de intermediarios entre actores no relacionado entre sí. De esta forma el conocimiento fluye y por lo tanto se pueden desarrollar innovaciones.
Los autores comentan la importancia de distinguir el conocimiento explícito del tácito, y como éstos son transmitidos por distintos tipos de relaciones. Por conocimiento explícito comprenderemos el conocimiento que está codificado y que normalmente se transmite a través de relaciones débiles o de mercado. La economía clásica y neoclásica opera en este nivel, donde la acción humana es atomizada e independiente de las decisiones de los demás personas. En cambio, el conocimiento tácito, es aquel que no se encuentra codificado, y que por ende no es posible de transferir por relaciones débiles o de mercado sino que sólo es transferible a través de relaciones fuertes o embeddedness.
Llevar a la práctica una invención requiere de un conjunto de conocimientos que la mayoría de las veces es tácito. En este sentido, las entidades intermedias posee un papel central en la vinculación de actores de la red de innovación, en particular en lo relativo a relaciones entre unidades de investigación con actores de organizaciones privadas que requieran conocimiento para desarrollar innovaciones.
Distintas universidades e instituciones de desarrollo han alcanzado un considerable éxito llevando a la práctica dichos roles, podemos señalar el rol de la universidades de Boston en la bioindustria y en nuestro país, el importante rol que cumplen las instituciones de desarrollo (INTA y otros) en las provincias de Mendoza y San Juan en el sector vitivinícola.
Tanto Poweel como McDermott consideran imprescindible la existencia de nodos organizacionales que permitan conectar distintas partes de la red, es decir nodos que cumplan la función de intermediarios entre actores no relacionado entre sí. De esta forma el conocimiento fluye y por lo tanto se pueden desarrollar innovaciones.
Los autores comentan la importancia de distinguir el conocimiento explícito del tácito, y como éstos son transmitidos por distintos tipos de relaciones. Por conocimiento explícito comprenderemos el conocimiento que está codificado y que normalmente se transmite a través de relaciones débiles o de mercado. La economía clásica y neoclásica opera en este nivel, donde la acción humana es atomizada e independiente de las decisiones de los demás personas. En cambio, el conocimiento tácito, es aquel que no se encuentra codificado, y que por ende no es posible de transferir por relaciones débiles o de mercado sino que sólo es transferible a través de relaciones fuertes o embeddedness.
Llevar a la práctica una invención requiere de un conjunto de conocimientos que la mayoría de las veces es tácito. En este sentido, las entidades intermedias posee un papel central en la vinculación de actores de la red de innovación, en particular en lo relativo a relaciones entre unidades de investigación con actores de organizaciones privadas que requieran conocimiento para desarrollar innovaciones.
Distintas universidades e instituciones de desarrollo han alcanzado un considerable éxito llevando a la práctica dichos roles, podemos señalar el rol de la universidades de Boston en la bioindustria y en nuestro país, el importante rol que cumplen las instituciones de desarrollo (INTA y otros) en las provincias de Mendoza y San Juan en el sector vitivinícola.
jueves, 9 de agosto de 2012
La organización como Dispositivo Estético
El autor Giorgio Agamben al definir qué es un dispositivo nos permite conectar (en términos de Gregory Bateson) el mundo estético con el mundo organizacional. La riqueza que encuentro en las partes que tomo de su artículo son las que nos permiten visualizar a través de la estética a distintos marcos teóricos organizacionales sin ser necesariamente ninguno. Es tal vez, esta capacidad de reunir un conjunto armonioso lo diverso sin ser necesariamente la suma de las parte, y por otra parte ser un algo distinto las partes separadas, lo que me atrae de este trabajo.
Las organizaciones-dispositivos poseen todas y cada una de las características que definen a un dispositivo. Interpretar de esta forma a las organizaciones nos permite imaginar nuevas formas de intervención, permiten categorizar al mundo organizacional en situaciones que son sólo vistas desde la perspectiva estética y de esta forma diseñar y articular operacionalizaciones innovadoras.
Incorporar al mundo estético la vida organizacional es conferirle nuevas atribuciones y características que podemos tener en cuenta al momento de comprender el sujeto organizacional.
Los dejo con algunos recorte que tomo del texto de Giorgio Agamben, Che cos’è un dispositivo?, Nottetempo, Roma, 2006, traducido por Ariel Pennisi, 2008.
“….el dispositivo es de naturaleza esencialmente estratégica, lo cual implica que se trata de cierta manipulación de relaciones de fuerza, de una intervención racional y concentrada en las relaciones de fuerza, ya sea para orientarlas en una cierta dirección, para bloquearlas o para fijarlas y utilizarlas. El dispositivo está siempre inscripto en un juego de poder, a su vez, siempre ligado a los límites del saber que derivan de él y, en la misma medida, lo condicionan. El dispositivo es precisamente esto: un conjunto de estrategias, de relaciones de fuerza que condicionan ciertos tipos de saber y son al mismo tiempo condicionados”.
(Dits et écrits, vol. III, pp. 299-300)
Resumamos brevemente los tres puntos:
a. Es un conjunto heterogéneo que incluye virtualmente cualquier cosa, lingüística y no-lingüística al mismo título: discursos, instituciones, edificios, leyes, medidas de policía, proposiciones filosóficas, etc. El dispositivo en sí mismo es la red que se establece entre estos elementos.
b. El dispositivo tiene siempre una función estratégica concreta y se inscribe siempre en una relación de poder.
c. Como tal, resulta de la intersección de relaciones de poder y de relaciones de saber.
....
Generalizando ulteriormente la ya amplísima clase de los dispositivos foucaultianos, llamaré dispositivo literalmente a cualquier cosa que tenga de algún modo la capacidad de capturar, orientar, determinar, interpretar, modelar, controlar y asegurar los gestos, las conductas, las opiniones y los discursos de los seres vivientes.
…….
Recapitulando, entonces, dos grandes clases, los seres vivientes (o las sustancias) y los dispositivos. Y, entre ambos, como tercero, los sujetos. Llamo sujeto a aquello que resulta de la relación y, por así decir, del cuerpo a cuerpo entre los vivientes y los dispositivos.
…..
Al crecimiento ilimitado de los dispositivos en nuestro tiempo se corresponde la proliferación (otro tanto) ilimitada de procesos de subjetivación
……
Ello significa que la estrategia que debemos adoptar en nuestro cuerpo a cuerpo con los dispositivos no puede ser simple. Porque se trata de liberar aquello que ha sido capturado y separado a través de los dispositivos para restituirlo al uso común
…..
Aquello que define a los dispositivos con los cuales nos las vemos en la fase actual del capitalismo es que éstos no actúan tanto a través de la producción de un sujeto, como a través de procesos que podemos llamar de desubjetivación.”
Las organizaciones-dispositivos poseen todas y cada una de las características que definen a un dispositivo. Interpretar de esta forma a las organizaciones nos permite imaginar nuevas formas de intervención, permiten categorizar al mundo organizacional en situaciones que son sólo vistas desde la perspectiva estética y de esta forma diseñar y articular operacionalizaciones innovadoras.
Incorporar al mundo estético la vida organizacional es conferirle nuevas atribuciones y características que podemos tener en cuenta al momento de comprender el sujeto organizacional.
Los dejo con algunos recorte que tomo del texto de Giorgio Agamben, Che cos’è un dispositivo?, Nottetempo, Roma, 2006, traducido por Ariel Pennisi, 2008.
“….el dispositivo es de naturaleza esencialmente estratégica, lo cual implica que se trata de cierta manipulación de relaciones de fuerza, de una intervención racional y concentrada en las relaciones de fuerza, ya sea para orientarlas en una cierta dirección, para bloquearlas o para fijarlas y utilizarlas. El dispositivo está siempre inscripto en un juego de poder, a su vez, siempre ligado a los límites del saber que derivan de él y, en la misma medida, lo condicionan. El dispositivo es precisamente esto: un conjunto de estrategias, de relaciones de fuerza que condicionan ciertos tipos de saber y son al mismo tiempo condicionados”.
(Dits et écrits, vol. III, pp. 299-300)
Resumamos brevemente los tres puntos:
a. Es un conjunto heterogéneo que incluye virtualmente cualquier cosa, lingüística y no-lingüística al mismo título: discursos, instituciones, edificios, leyes, medidas de policía, proposiciones filosóficas, etc. El dispositivo en sí mismo es la red que se establece entre estos elementos.
b. El dispositivo tiene siempre una función estratégica concreta y se inscribe siempre en una relación de poder.
c. Como tal, resulta de la intersección de relaciones de poder y de relaciones de saber.
....
Generalizando ulteriormente la ya amplísima clase de los dispositivos foucaultianos, llamaré dispositivo literalmente a cualquier cosa que tenga de algún modo la capacidad de capturar, orientar, determinar, interpretar, modelar, controlar y asegurar los gestos, las conductas, las opiniones y los discursos de los seres vivientes.
…….
Recapitulando, entonces, dos grandes clases, los seres vivientes (o las sustancias) y los dispositivos. Y, entre ambos, como tercero, los sujetos. Llamo sujeto a aquello que resulta de la relación y, por así decir, del cuerpo a cuerpo entre los vivientes y los dispositivos.
…..
Al crecimiento ilimitado de los dispositivos en nuestro tiempo se corresponde la proliferación (otro tanto) ilimitada de procesos de subjetivación
……
Ello significa que la estrategia que debemos adoptar en nuestro cuerpo a cuerpo con los dispositivos no puede ser simple. Porque se trata de liberar aquello que ha sido capturado y separado a través de los dispositivos para restituirlo al uso común
…..
Aquello que define a los dispositivos con los cuales nos las vemos en la fase actual del capitalismo es que éstos no actúan tanto a través de la producción de un sujeto, como a través de procesos que podemos llamar de desubjetivación.”
viernes, 26 de noviembre de 2010
Una pequeña sujerencia para motivar
Motivación
El concepto de motivación se refiere a factores internos que implican acciones y a factores externos que pueden actuar como inductores de acciones. Los tres aspectos de acción que la motivación puede afectar son: dirección (decisión), intensidad (esfuerzo), y duración (persistencia). La motivación puede afectar no solamente la predisposición de las habilidades y capacidades de las personas, sino también cómo y sobre qué utilizan sus capacidades y habilidades.
Un poco de historia
La motivación en el trabajo ha sido del interés de psicólogos de Organización Industrial (I/O) desde 1930, estimulados por los trabajos en Hawthorne (Roethlisberger y Dickson, 1939). Los cuales se focalizaron en los efectos de la supervisión, incentivos y condiciones de trabajo.
Sin embargo, no fue hasta 1964 que Vroon hizo el primer intento de formular una teoría, valence-instrumentaly-expectance model.
Argyris (1957) se focalizó sobre la congruencia entre las necesidades de los individuos y las demandas organizacionales.
Herzberg y colegas (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) se focalizaron principalmente sobre las fuentes de la satisfacción en el trabajo, mencionando formas a través de las cuales el trabajo puede ser diseñado para hacer el trabajo en si mismo estimulante y desafiante.
Hackman y Oldhman (1980), entienden el trabajo de Herzberg desarrollando un modelo que sugiere características específicas del trabajo y procesos psicológicos que incrementan la satisfacción y la motivación.
Todas estas teorías se centran en las formas en que la organización afecta la expresión cognitiva individual de los empleados.
Otras teorías y aproximaciones se han focalizado en procesos específicos psicológicos, como hizo la teoría de Vroom. Comportamiento Organizacional (OB por sus siglas en inglés) introduce modificaciones (Luthans y Kreiter 1975), las cuales ni influyen actualmente, fueron dirigidas desde la filosofía del comportamiento de Skiner, quien negaba la importancia la percepción. Esta aproximación ataca el rol automático de las recompensas y retroalimentaciones en el trabajo, sin embargo, estos efectos son mediados por procesos psicológicos como objetivos y eficacia personal (Bandura 1986 y Locke 1977)
La teoría de Fijar Objetivos (Goal-setting theory) (Locke y latham 2002) y la Teoría de Control –una combinación de cibernética y teoría de Objetivos (Lord y Hanges 1987)-se focalizan en el efecto de la percepción de los objetivos como motivadores de la performance de la tarea.
La Teoría de Atribución (Weiner 1986) enfatiza en la forma en que las atribuciones realizan sobre la performance de uno o de otros que afecta subsecuentes acciones y decisiones.
La teoría Social Cognitiva (Bandura 1986) el concepto central de eficacia personal ha mostrado ser un poderoso efecto motivacional sobre la performance de la tarea.
Dos teorías de motivación en el trabajo tienen un énfasis social (además de Bamdura 1986): la teoría de Adams (1963) la cual se focaliza en los efectos motivacionales de la distribución de justicia, basándose en comparaciones entre los ingresos y egresos del individuo versus la comparación con otros. Más recientemente (Greenberg 2000) se ha extendido la investigación de la impacto de la justicia, atacando la importancia de los efectos la satisfacción de los empleados de los modelos o procesos que postulan que las decisiones organizacionales afectan las acciones de los empleados.
Las aproximaciones a la motivación basadas en la personalidad, a pesar de estar fuera de moda, ha tenido siempre fuertes impulsores: McClelland y Winter (1969) focalizándose en la motivación subconsciente.
Una meta teoría de Motivación
A continuación se enumerarán un conjunto de recomendaciones a tener en cuanta al momento de diseñar instrumentos de motivación organizacional.
Recomendación 1: Construya y explicite los supuestos teóricos sobre los cuales construirá sus instrumentos motivacionales. Como ayuda puede utilizar los resultados de los metanálisis existentes para integrar aspectos válidos de distintas teorías.
Recomendación 2: Determine los límites de los supuestos teóricos sobre los cuales va a trabajar, a fin de acotar el campo de trabajo. De esta forma podrá restringir la cantidad variables a tener en cuenta y seleccionar aquellas que mejor se relacionen con su organización y su entorno.
Recomendación 3: Identifique en su organización cómo y cuáles variables organizacionales, como la personalidad de los empleados, aplican y median a las tareas realizadas y a variables situacionales específicas de la vida organizacional, cómo estas son moderadas por situaciones por las cuales atraviesa la tarea/organización, y como afectan las decisiones que se tomen en estas situaciones y estructuras.
Recomendación 4: Identifique qué factores subconscientes y conscientes de los empleados, y de qué forma se relacionan entre sí para impactar en la vida organizacional y por ende en la motivación.
Recomendación 5: Comprenda el rol que cumple la violación en las acciones humanas cuando construya sus herramientas. La percepción de justicia es un importante factor consciente como subconsciente que debe ser tenido en cuenta.
Recomendación 6: Una vez determinado las variables a tener en cuenta y suponer como se relacionan entre sí y con la organización, implemente el programa de motivación. Realice un seguimiento exhaustivo (en función de la o las variables elegidas por usted como representativas del resultado de la intervención), y observe si los resultados son los esperados. De esta forma corroborará si los supuestos realizados son correcto, de no serlos realice las modificaciones correspondientes.
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