Según Mc Dermott, Corredoria y Kruse (2009), se plantean dos alternativas:
1) Esta capacidades emergen cunado un gobierno aislado y poderoso impone a la sociedad nuevas reglas basadas en poderosos incentivos económicos, a través de la liberalización del mercado o interviniendo en mercado.
2) El upgrading ocurre en sociedades históricamente ricas en redes y asociaciones, las cuales proveen los lasos sociales, normas y recursos que posibilitan a los individuos cooperar en la provisión colectiva de bienes y la difusión de conocimiento.
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miércoles, 5 de septiembre de 2012
¿Cómo opera la innovación?
Las investigaciones recientes sobre innovación, poseen la singularidad de que señalan a las configuraciones estructurales de redes como una de las variables relevantes a la hora de explicar cómo se genera la innovación y cómo esta se difunde.
Tanto Poweel como McDermott consideran imprescindible la existencia de nodos organizacionales que permitan conectar distintas partes de la red, es decir nodos que cumplan la función de intermediarios entre actores no relacionado entre sí. De esta forma el conocimiento fluye y por lo tanto se pueden desarrollar innovaciones.
Los autores comentan la importancia de distinguir el conocimiento explícito del tácito, y como éstos son transmitidos por distintos tipos de relaciones. Por conocimiento explícito comprenderemos el conocimiento que está codificado y que normalmente se transmite a través de relaciones débiles o de mercado. La economía clásica y neoclásica opera en este nivel, donde la acción humana es atomizada e independiente de las decisiones de los demás personas. En cambio, el conocimiento tácito, es aquel que no se encuentra codificado, y que por ende no es posible de transferir por relaciones débiles o de mercado sino que sólo es transferible a través de relaciones fuertes o embeddedness.
Llevar a la práctica una invención requiere de un conjunto de conocimientos que la mayoría de las veces es tácito. En este sentido, las entidades intermedias posee un papel central en la vinculación de actores de la red de innovación, en particular en lo relativo a relaciones entre unidades de investigación con actores de organizaciones privadas que requieran conocimiento para desarrollar innovaciones.
Distintas universidades e instituciones de desarrollo han alcanzado un considerable éxito llevando a la práctica dichos roles, podemos señalar el rol de la universidades de Boston en la bioindustria y en nuestro país, el importante rol que cumplen las instituciones de desarrollo (INTA y otros) en las provincias de Mendoza y San Juan en el sector vitivinícola.
Tanto Poweel como McDermott consideran imprescindible la existencia de nodos organizacionales que permitan conectar distintas partes de la red, es decir nodos que cumplan la función de intermediarios entre actores no relacionado entre sí. De esta forma el conocimiento fluye y por lo tanto se pueden desarrollar innovaciones.
Los autores comentan la importancia de distinguir el conocimiento explícito del tácito, y como éstos son transmitidos por distintos tipos de relaciones. Por conocimiento explícito comprenderemos el conocimiento que está codificado y que normalmente se transmite a través de relaciones débiles o de mercado. La economía clásica y neoclásica opera en este nivel, donde la acción humana es atomizada e independiente de las decisiones de los demás personas. En cambio, el conocimiento tácito, es aquel que no se encuentra codificado, y que por ende no es posible de transferir por relaciones débiles o de mercado sino que sólo es transferible a través de relaciones fuertes o embeddedness.
Llevar a la práctica una invención requiere de un conjunto de conocimientos que la mayoría de las veces es tácito. En este sentido, las entidades intermedias posee un papel central en la vinculación de actores de la red de innovación, en particular en lo relativo a relaciones entre unidades de investigación con actores de organizaciones privadas que requieran conocimiento para desarrollar innovaciones.
Distintas universidades e instituciones de desarrollo han alcanzado un considerable éxito llevando a la práctica dichos roles, podemos señalar el rol de la universidades de Boston en la bioindustria y en nuestro país, el importante rol que cumplen las instituciones de desarrollo (INTA y otros) en las provincias de Mendoza y San Juan en el sector vitivinícola.
Que se entiende por innovación
Resulta importante diferenciar los términos invención e innovación. La primera se refiere al desarrollo de una nueva idea, producto o proceso, que se da en lo que podría llamarse la “esfera tecno-científica” mientras que innovación es poner en práctica estas nuevas ideas, productos o procesos, lo que la transfiere a la esfera “tecno-económica”. Para que una empresa pueda transformar una invención en una innovación necesita combinar diferentes tipos de conocimientos, capacidades, habilidades, conocimientos de mercado, recursos entre otras cosas. Tanto la invención como la innovación son procesos continuos.
La innovación puede ser clasificada según distintos aspectos, tal como se lista a continuación.
Schumpeter (1937) identifica cinco tipos de innovación: i) nuevos productos, ii) nuevos métodos de producción, iii) nueva fuentes de recursos, iv) explotar nuevos mercados y v) nuevas formas de organizar los negocios.
Edquist (2001) sugiere dividir el proceso de innovar en: i) proceso de innovación tecnológica y ii) proceso de innovación organizacional.
Freeman y Soete (1997), basados en los trabajos de Schumpeter, clasifican la innovación de acuerdo a cuán crítica esta es comparada con la tecnología existente. Desde esta perspectiva se habla de mejoras incrementales o marginales como opuestas a innovaciones radicales o revoluciones tecnológicas.
La innovación puede ser clasificada según distintos aspectos, tal como se lista a continuación.
Schumpeter (1937) identifica cinco tipos de innovación: i) nuevos productos, ii) nuevos métodos de producción, iii) nueva fuentes de recursos, iv) explotar nuevos mercados y v) nuevas formas de organizar los negocios.
Edquist (2001) sugiere dividir el proceso de innovar en: i) proceso de innovación tecnológica y ii) proceso de innovación organizacional.
Freeman y Soete (1997), basados en los trabajos de Schumpeter, clasifican la innovación de acuerdo a cuán crítica esta es comparada con la tecnología existente. Desde esta perspectiva se habla de mejoras incrementales o marginales como opuestas a innovaciones radicales o revoluciones tecnológicas.
jueves, 9 de agosto de 2012
La organización como Dispositivo Estético
El autor Giorgio Agamben al definir qué es un dispositivo nos permite conectar (en términos de Gregory Bateson) el mundo estético con el mundo organizacional. La riqueza que encuentro en las partes que tomo de su artículo son las que nos permiten visualizar a través de la estética a distintos marcos teóricos organizacionales sin ser necesariamente ninguno. Es tal vez, esta capacidad de reunir un conjunto armonioso lo diverso sin ser necesariamente la suma de las parte, y por otra parte ser un algo distinto las partes separadas, lo que me atrae de este trabajo.
Las organizaciones-dispositivos poseen todas y cada una de las características que definen a un dispositivo. Interpretar de esta forma a las organizaciones nos permite imaginar nuevas formas de intervención, permiten categorizar al mundo organizacional en situaciones que son sólo vistas desde la perspectiva estética y de esta forma diseñar y articular operacionalizaciones innovadoras.
Incorporar al mundo estético la vida organizacional es conferirle nuevas atribuciones y características que podemos tener en cuenta al momento de comprender el sujeto organizacional.
Los dejo con algunos recorte que tomo del texto de Giorgio Agamben, Che cos’è un dispositivo?, Nottetempo, Roma, 2006, traducido por Ariel Pennisi, 2008.
“….el dispositivo es de naturaleza esencialmente estratégica, lo cual implica que se trata de cierta manipulación de relaciones de fuerza, de una intervención racional y concentrada en las relaciones de fuerza, ya sea para orientarlas en una cierta dirección, para bloquearlas o para fijarlas y utilizarlas. El dispositivo está siempre inscripto en un juego de poder, a su vez, siempre ligado a los límites del saber que derivan de él y, en la misma medida, lo condicionan. El dispositivo es precisamente esto: un conjunto de estrategias, de relaciones de fuerza que condicionan ciertos tipos de saber y son al mismo tiempo condicionados”.
(Dits et écrits, vol. III, pp. 299-300)
Resumamos brevemente los tres puntos:
a. Es un conjunto heterogéneo que incluye virtualmente cualquier cosa, lingüística y no-lingüística al mismo título: discursos, instituciones, edificios, leyes, medidas de policía, proposiciones filosóficas, etc. El dispositivo en sí mismo es la red que se establece entre estos elementos.
b. El dispositivo tiene siempre una función estratégica concreta y se inscribe siempre en una relación de poder.
c. Como tal, resulta de la intersección de relaciones de poder y de relaciones de saber.
....
Generalizando ulteriormente la ya amplísima clase de los dispositivos foucaultianos, llamaré dispositivo literalmente a cualquier cosa que tenga de algún modo la capacidad de capturar, orientar, determinar, interpretar, modelar, controlar y asegurar los gestos, las conductas, las opiniones y los discursos de los seres vivientes.
…….
Recapitulando, entonces, dos grandes clases, los seres vivientes (o las sustancias) y los dispositivos. Y, entre ambos, como tercero, los sujetos. Llamo sujeto a aquello que resulta de la relación y, por así decir, del cuerpo a cuerpo entre los vivientes y los dispositivos.
…..
Al crecimiento ilimitado de los dispositivos en nuestro tiempo se corresponde la proliferación (otro tanto) ilimitada de procesos de subjetivación
……
Ello significa que la estrategia que debemos adoptar en nuestro cuerpo a cuerpo con los dispositivos no puede ser simple. Porque se trata de liberar aquello que ha sido capturado y separado a través de los dispositivos para restituirlo al uso común
…..
Aquello que define a los dispositivos con los cuales nos las vemos en la fase actual del capitalismo es que éstos no actúan tanto a través de la producción de un sujeto, como a través de procesos que podemos llamar de desubjetivación.”
Las organizaciones-dispositivos poseen todas y cada una de las características que definen a un dispositivo. Interpretar de esta forma a las organizaciones nos permite imaginar nuevas formas de intervención, permiten categorizar al mundo organizacional en situaciones que son sólo vistas desde la perspectiva estética y de esta forma diseñar y articular operacionalizaciones innovadoras.
Incorporar al mundo estético la vida organizacional es conferirle nuevas atribuciones y características que podemos tener en cuenta al momento de comprender el sujeto organizacional.
Los dejo con algunos recorte que tomo del texto de Giorgio Agamben, Che cos’è un dispositivo?, Nottetempo, Roma, 2006, traducido por Ariel Pennisi, 2008.
“….el dispositivo es de naturaleza esencialmente estratégica, lo cual implica que se trata de cierta manipulación de relaciones de fuerza, de una intervención racional y concentrada en las relaciones de fuerza, ya sea para orientarlas en una cierta dirección, para bloquearlas o para fijarlas y utilizarlas. El dispositivo está siempre inscripto en un juego de poder, a su vez, siempre ligado a los límites del saber que derivan de él y, en la misma medida, lo condicionan. El dispositivo es precisamente esto: un conjunto de estrategias, de relaciones de fuerza que condicionan ciertos tipos de saber y son al mismo tiempo condicionados”.
(Dits et écrits, vol. III, pp. 299-300)
Resumamos brevemente los tres puntos:
a. Es un conjunto heterogéneo que incluye virtualmente cualquier cosa, lingüística y no-lingüística al mismo título: discursos, instituciones, edificios, leyes, medidas de policía, proposiciones filosóficas, etc. El dispositivo en sí mismo es la red que se establece entre estos elementos.
b. El dispositivo tiene siempre una función estratégica concreta y se inscribe siempre en una relación de poder.
c. Como tal, resulta de la intersección de relaciones de poder y de relaciones de saber.
....
Generalizando ulteriormente la ya amplísima clase de los dispositivos foucaultianos, llamaré dispositivo literalmente a cualquier cosa que tenga de algún modo la capacidad de capturar, orientar, determinar, interpretar, modelar, controlar y asegurar los gestos, las conductas, las opiniones y los discursos de los seres vivientes.
…….
Recapitulando, entonces, dos grandes clases, los seres vivientes (o las sustancias) y los dispositivos. Y, entre ambos, como tercero, los sujetos. Llamo sujeto a aquello que resulta de la relación y, por así decir, del cuerpo a cuerpo entre los vivientes y los dispositivos.
…..
Al crecimiento ilimitado de los dispositivos en nuestro tiempo se corresponde la proliferación (otro tanto) ilimitada de procesos de subjetivación
……
Ello significa que la estrategia que debemos adoptar en nuestro cuerpo a cuerpo con los dispositivos no puede ser simple. Porque se trata de liberar aquello que ha sido capturado y separado a través de los dispositivos para restituirlo al uso común
…..
Aquello que define a los dispositivos con los cuales nos las vemos en la fase actual del capitalismo es que éstos no actúan tanto a través de la producción de un sujeto, como a través de procesos que podemos llamar de desubjetivación.”
jueves, 25 de noviembre de 2010
La intervención como instrumento de formación-capacitación
En este extracto se puede visualizar las relaciones entre interventores/consultores y los grupos-comunidades de la organización, sobre las cuales se debe inevitablemente diseñar e implementar las acciones que buscan modificar las conductas.
El otro como mediador
La relación con uno mismo aparece como el objeto de la práctica sobre uno mismo. El problema previo es la relación con el otro, con otro como mediador. El otro es indispensable en la práctica de uno mismo para que la forma que define esta práctica alcance efectivamente su objeto, es decir, el yo.
Existen tres tipos de ejercicios, en relación con el otro, indispensablemente para la formación del hombre joven:
- el ejercicio del ejemplo: el ejemplo de los grandes hombres y de la tradición como modelo de comportamiento.
- el ejercicio de la capacitación: transmisión de saberes, comportamientos y principios.
- el ejercicio del desasosiego, de ponerse al descubierto: enseñanza socrática.
Estos tres ejercicios reposan sobre un determinado juego de la ignorancia y de la memoria. La ignorancia no es capaz de salir de sí, y entonces es necesaria la memoria para llevar a cabo el paso que va de la ignorancia al saber (paso que se produce siempre gracias a la mediación del otro). Aquello hacia lo que el individuo debe tender no es un saber convertido en el sustituto de su ignorancia, sino un estatuto de sujeto que en ningún momento de su existencia ha llegado a conocer. Tiene que sustituir el no-sujeto por el sujeto definido por la plenitud de la relación de uno para consigo mismo. Tiene que constituirse en tanto que sujeto y es aquí en donde el otro tiene que intervenir.
A partir de aquí el maestro es un operador en la reforma de un individuo y en la relación del individuo como sujeto, es el mediador en la relación del individuo con su constitución en tanto que sujeto.
Michel Foucault (1982). Hermenéutica del sujeto, Tercera lección, pags. 55-56
Qué es una Intervención Organizacional?
Descripción, Explicación y Tautología
Gregory Bateson (1979), Espíritu y naturaleza, Ed. Amorrortu 2006 tercera reimpresión. Cap. 3, págs. 94-102.
Este extracto nos permite extrapolar o abducir la forma a través de la cual se puede construir realidad, mediante un conjunto de descripciones, explicaciones y tautologías. En el momento en que se estructurar una intervención (tautología), la cual debe contener en forma evidente nuestros supuestos, herramientas y acciones (descripciones y explicaciones). Las descripciones y explicitaciones son las que nos permitan dar forma a nuestra intervención para un momento histórico determinado y que esta obtenga los cambios buscados.
En si mismo, la pregunta del autor es la excusa que permite mostrar su construcción tautológica, sus definiciones y explicaciones. Realiza definiciones de: diferencias, explicaciones e información, muestra sus relaciones reciprocas a través de sus nexos. Con lo que termina explicitando su tautología. Si las definiciones son relacionales por las explicaciones, entonces la tautología es evidente en sí misma.
Gregory Bateson define y ejemplifica una modalidad de búsqueda para poder plantear dos preguntas: ¿Qué es lo que estoy buscando? ¿A qué interrogantes me han conducido cincuenta años de ciencia?
El autor plantea que su modalidad de búsqueda se la puede denominar el método de la comparación doble o múltiple.
Su tesis platónica es que la epistemología es una metaciencia indivisible e integral cuya materia de estudio es el mundo de la evolución, el pensamiento, la adaptación, la embriología y la genética –la ciencia del espíritu en el sentido más amplio de la palabra-.
La comparación de estos dos fenómenos (del pensamiento con la evolución y de la génesis con ambos) es la modalidad de búsqueda de la ciencia llamada epistemología.
Pero la epistemología es siempre, inevitablemente, personal. El punto en que se hace el sondeo está siempre en el corazón del explorador. El autor se pregunta: ¿Cuál es mi respuesta a la pregunta acerca de la naturaleza del conocimiento? Y responde: Me entrego a la creencia de que mi conocimiento es una pequeña parte de un conocimiento integral más amplio que entrama a toda la biosfera o creación.
Comienza el capítulo definiendo que es lo que considera información derivada de las diferencias entre entidades.
“….para crear una diferencia se necesita como mínimo dos entidades. Para producir información, vale decir, noticias acerca de una diferencia, debe haber dos entidades (reales o imaginarias) tales que la diferencia entre ambas pueda ser inmanente a su relación mutua; y toda la cuestión debe ser de tal índole que las noticias acerca de su diferencia puedan representarse como una diferencia inherente a cierta entidad procesadora de información, como un cerebro, o, tal vez, una computadora.”
Una descripción pura abarcaría todos los hechos (o sea, todas las diferencias efectivas) inmanentes en los fenómenos descriptos, pero no indicaría ninguna clase de conexión entre esos fenómenos que pudieran tornarlos más comprensibles.
En cambio, una explicación puede ser total sin ser descriptiva. “Dios hizo todas las cosas que existen” es una explicación total, pero nada nos dice sobre cualquiera de las cosas individuales o sus relaciones.
En ciencia, estos dos tipos de organización de los datos (la descripción y la explicación) se vinculan mediante lo técnicamente se denomina una tautología. Los ejemplos de tautología abarcan desde el caso más simple, la afirmación “si p es verdadero, entonce p es verdadero”, hasta estructuras tan elaboradas como la geometría de Euclides, donde “si los axiomas y postulados son verdaderos, entonces el teorema de Pitágoras es verdadero”. Otro ejemplo sería los axiomas, definiciones, postulaciones y teoremas de la teoría de los juegos de Von Neumann. Un agregado de postulados, que uno cualquiera de los axiomas o teoremas es, en ningún sentido, independientemente “verdadero” o verdadero en el mundo externo. Todo lo que se asevera es que si los axiomas son así y así, y los postulados así y así, entonces los teoremas serán así y así. En otras palabras, todo lo que la tautología ofrece son conexiones entre posiciones.
La tautología no contiene información alguna, y la explicación (el cartografiado de la descripción sobre una tautología) sólo contiene la información presente en la descripción.
Una explicación es el cartografiado de los fragmentos de una descripción sobre una tautología, y la explicación será aceptable en la medida en que uno esté dispuesto a aceptar los nexos de la tautología. Si esos nexos son “evidentes por sí mismos” (self-evident) entonces la explicación construida sobre esa tautología es satisfactoria para uno. Es siempre cuestión de historia natural, una cuestión de fe, imaginación, confianza, rigidez, etc. Del organismo, o sea, de ti o de mí.
El proceso que el lógico norteamericano C. S. Peirce llamó abducción implica encontrar otros fenómenos pertinentes y argumentar que también ellos son casos que corresponden a nuestra regla y pueden cartografiarse sobre la misma tautología.
Por lo tanto una explicación consiste, entonces, en construir una tautología asegurándose de la mejor manera posible la validez de sus nexos, de modo tal que a uno le parezca evidente en sí misma, lo cual en definitiva nunca es del todo satisfactorio porque nadie sabe qué se descubrirá después.
Una forma común de explicación vacía es la apelación a lo que el autor denomina “principios dormitivos”. La palabra “dormitivo” la ha extraído de la coda de la pieza de Molière “El enfermo imaginario”. Los examinadores preguntan al candidato por qué el opio hace dormir a la gente, y él responde en tono triunfante:”porque contiene, sapientísimos doctores, un principio dormitivo”.
La explicación dormitiva realmente falsifica los hechos verdaderos del caso, pero lo que el autor considera importante es que permite la abducción, en la medida que el error contenido en cada uno de estos casos es invocar un principio interno de uno de los componentes.
martes, 14 de julio de 2009
Las decisiones y las emociones
El presente trabajo es una revisión del estado del arte en que se encuentra la teoría de la decisión en lo referente a las decisiones irracionales . Dentro del contexto de esta teoría, focalizaré sobre el proceso por el cual el individuo llega a tomar dichas decisiones, es decir, si el proceso descrito por la teoría de la decisión es compartido por las decisiones irracionales.
La actual discusión en este tema denota la existencia de, como mínimo, dos corrientes académicas: una a la cual podemos llamar cognitiva y la otra la podemos denominar emocional.
Cada una de estas corrientes posee explicaciones distintas de cómo las emociones influyen en la toma de decisiones; los modelos o procesos que la describen conceptualizan de distinta forma dichas decisiones y es, en esta discusión, donde realizaré mi trabajo de revisión.
En primera instancia se analizará el modelo cognitivo, en cual se inserta la decisión irracional, para luego buscar una propuesta que identifique, dentro de la discusión académica respecto de cómo las emociones impactan en la toma de decisiones, si las decisiones irracionales pueden ser analizadas bajo la teoría de la decisión o es necesario generar una nueva aproximación para explicarla.
La conceptualización inicial sobre las decisiones irracionales es que son el límite donde actualmente se encuentra la discusión sobre el alcance de la teoría de la decisión.
Teoría de la decisión
El aporte de la teoría de la decisión lo podemos ubicar dentro de la ciencia administrativa según la clasificación de F. Frischknecht en “La Gerencia y la Empresa”, el cual lo hace de la siguiente forma: “2. Conceptos conductistas en los que la Organización se considera como la resultante de conductas individuales interactuantes. Como no suponen que la Organización de alguna manera “elige” sus alternativas, las teorías conductistas ponen énfasis en la decisión individual generando teorías más complejas por la necesidad de explicar el mecanismo que transforma esa decisión individual en conducta de la Organización. Se caracteriza por: 1) la conducta es de agentes individuales y no del conjunto; 2) el comportamiento está condicionado no sólo por el contexto ambiental sino también por la personalidad del individuo; 3) los procesos deben considerar la percepción la percepción, “cognición” y conocimientos del actor; 4) las metas, objetivos y retribuciones son complejas; 5) suelen ser “positivas” o explicativas de cómo actúa la Organización.
Se incluyen en este grupo las teorías de la burocracia de Weber, Merton y Selznick; las teorías de la organización de Bernard, Gardner y Simon.”
El cambio de paradigma que involucró lo aportes de Simon respecto de la concepción de eficiencia fue la demostración de las falencias de las teorías normativas en la toma de decisiones. Propuso la introducción de un nuevo tipo de eficiencia, que estaría limitada ya no por los supuestos normativos, sino que se encontraría supeditada a los valores y objetivos que presumió el proceso de toma de decisiones.
Simon en “Reason in Human Affairs”, en el capítulos 2 concluye que él ha buscado presentar tres visiones de la racionalidad. El primero de ellos, el mundo olímpico, postula a un hombre heroico tomando decisiones amplias en un universo integrado. La visión olímpica sirve, quizás, como modelo de la mente de Dios, pero ciertamente no como modelo de la mente humana.
La segunda, el modelo conductista, postula que la racionalidad es muy limitada, extremadamente acotada por la situación y por los poderes de cómputo humano. Ha probado que hay una gran cantidad de evidencia empírica apoyando esta clase de teoría como una descripción válida de cómo los seres humanos toman decisiones. Es una teoría de cómo los organismos, incluido el hombre, que posee limitadas habilidades de computo, realiza selecciones adaptativas y a veces sobreviven en un complejo, pero casi vacío universo.
La tercera, el modelo intuitivo, pone mucho acento en los procesos de intuición. Esta teoría es un componente del modelo conductista. Enfatiza los procesos de reconocimiento que son las bases de las habilidades que los humanos pueden adquirir acumulando experiencia y reconociendo situaciones en las que la experiencia es relevante y apropiada. La teoría intuitiva reconoce que el pensamiento humano es a menudo afectado por emociones y tata el papel que juega la emoción al enfocar la atención humana en problemas específicos en momentos específicos.
En su teoría este autor determina que existen dos tipos de decisiones: las decisiones de valor, que son las que llevan a la decisión de finalidades últimas, y las decisiones o juicios de hechos, que son aquellas que implican el logro de tales finalidades.
El proceso de toma de decisiones de hechos fue determinado por Simon de la siguiente manera: En el capítulo cinco “La psicología de las decisiones administrativas”, de Comportamiento Administrativo, estructura el proceso decisorio en tres etapas:
“1) El individuo (o la organización) toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a dedicara sus actividades, a los métodos generales que va a emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos, habilidades e información que necesitará para tomar determinadas decisiones, dentro de los límites de la política establecida, y para cumplir las decisiones. La actividad decisoria que acabamos de describir podría llamarse planeación esencial.
2) El individuo diseña y establece los mecanismos que dirigirán su atención, canalizarán la información y los conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones específicas diarias se acomoden al plan esencial. Esta actividad decisoria puede llamarse planificación de procedimiento y corresponde a los que se ha escrito antes como “construcción del medio ambiente psicológico de la decisión”
3) El individuo ejecuta el plan a través de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco suministrado por las etapas 1) y 2).
En realidad, el proceso entraña no precisamente tres etapas, sino toda una jerarquía de ellas, y las decisiones de un nivel dado de generalidad proporcionan el ambiente para las decisiones más concretas en el próximo nivel inferior.”
Por otro lado Simon vuelve a estructurar el proceso en su libro “La nueva ciencia de la decisión gerencial” con una nueva etapa que denomina “actividad de revisión”, es de la siguiente forma en que estructura el proceso:
“La toma de decisiones abarca cuatro fases principales: encontrar ocasiones para tomar decisiones, hallar posibles cursos de acción, elegir entre distintos cursos de acción y evaluar las elecciones........
Designaré la primera fase el proceso de toma de decisiones –investigar el ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decisión- como actividad de inteligencia (tomando en préstamo el significado militar). Llamaré a la segunda fase –invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción- actividad de diseño.
Denominaré la tercer fase –selección de un curso determinado de acción a partir de los cursos de los cuales se dispone- actividad de elección. Designaré la cuarta fase –evaluación de las elecciones pasadas- como actividad de revisión.”
El foco de análisis de esta teoría es el individuo dentro de una organización. El proceso de toma de decisiones se encuentra mediado por las apreciaciones que el individuo realiza del medio en el cual se encuentra.
El individuo posee limitantes (racionalidad limitada) para alcanzar eficiencia administrativa que pueden ser medidas por la cantidad y calidad de su producción.
Los limitantes de la eficiencia son:
1. El individuo está limitado por su capacidad, hábitos y reflejos que no pertenecen ya al dominio de lo consiente.
2. Está limitado por sus valores y por los conceptos de finalidad que incluyen en él al tomar decisiones.
3. Está limitado por la extensión del conocimiento de las cosas relacionadas con su tarea.
Esta enumeración no es taxativa y Simon la comenta de esta forma, “...este triángulo de límites no cierre por completo el área de la racionalidad t sea necesario agregar otros lados a la figura.”
Esta figura es ampliada por este autor cuando analiza el rol de la intuición y las emociones dentro del proceso de toma de decisiones. En este trabajo el autor define tres tipos de decisiones: Racionales o analíticas, no racionales o intuitivas y las irracionales o emocionales.
Toma los aportes hechos por Barnard el cual define que existen dos tipos de mecanismos para la toma de decisiones:
1. Lógicas en el cual se encuentran las decisiones basadas en el pensamiento consciente que puede ser expresado en palabras o símbolos, con la forma de un razonamiento. Las metas y alternativas están explícitas. Las consecuencias de cada alternativa están calculadas en función de su cercanía a la meta.
2. NO Lógicas, las cuales no pueden ser expresadas con palabras o con un razonamiento, y se manifiestan por un juicio, decisión o acción. Son respuestas rápidas ante una necesidad. El decisor frecuentemente no puede explicar racionalmente el proceso por el cual llegó a la decisión adoptada. Son más frecuentes en ejecutivos y su validez se atribuye a la experiencia. Dentro de este tipo se encuentran una subclasificación compuesta por dos tipos:
A) Procesos conscientes: hechos, patrones, conceptos, técnicas o conocimiento formal incrementado por la experiencia y la educación.
B) Procesos inconscientes: factores psicológicos y el entorno físico y social.
Existe una leve discrepancia entre Barnard y Simon entre los juicios de valor:
“El proceso por el que se forman los juicios han sido estudiado de manera muy imperfecta. Puede temerse que, en la administración práctica, la confianza en la corrección de juicios tome algunas veces el lugar de una seria tentativa para calcularlos de una manera sistémica sobre la base de los resultados subsiguientes............................”
Al final de este párrafo Simon sita a Bernard de la siguiente manera “Bernard presenta un punto de vista interesante, aunque demasiado optimista, del elemento “intuitivo” en la decisión administrativa, en un Apéndice, “Mind in Every day Affairs”, págs. 299-322”.
La clasificación que realiza Simon en este trabajo complementa la que había realizado anteriormente, son las decisiones de hechos ampliadas por esta nueva tipología, las decisiones racionales son las que ya se había definido. La introducción de los tipos No Racionales e Irracionales son las que complementan e intentan introducir un mecanismo por el cual poder distinguir y caracterizar estos fenómenos.
Las decisiones No Racionales son producto de un aprendizaje extendido en el tiempo que genera un tipo de conocimiento que se introduce en el subconsciente mediante la repetición. Este tipo de conocimiento, una vez apropiado, no es posible de explicar racionalmente. Simon lo analiza mediante el estudio de los grandes maestros del ajedrez, donde determina que la experiencia y el estudio construyen chunks que son posibles de utilizar cuando el proceso de toma de decisiones debe realizarse con tiempo constreñido.
Son estas decisiones una forma aprendida que ya ha utilizado el proceso de toma de decisiones y que luego de utilizarla repetidas veces se convierte en una respuesta automática. Este tipo de decisión no requiere de un nuevo proceso que permita su análisis sino que requiere definir correctamente su tipología para poder entender los parámetros que la definen.
Las decisiones Irracionales son aquellas en las cuales el ambiente no permite realizar el proceso cognitivo que involucra la toma de decisiones. Recordemos que ambiente es la persona y el medio ambiente.
En estas decisiones Simon reduce el problema a un ineficaz ambiente que posibilite la toma de decisiones. Este tipo de ambiente es el que debe modificarse a fin de permitir la eficaz toma de decisiones.
Es en las decisiones irracionales donde se incorpora el concepto de emoción en la toma de decisiones. Para la teoría de la decisión la emoción es un aspecto del ambiente que debe ser entendido y analizado a fin de ver cómo influye en el resultado o en la eficacia del proceso de toma de decisiones.
Para esta teoría, las emociones son una parte integrante del modelo propuesto que las ubica dentro del marco contextual el cual genera los estímulos al proceso cognitivo de la toma de decisiones. Son las emociones la mediación que el individuo genera de los estímulos del medio ambiente.
Más recientemente Simon y Gobet realizaron un estudio empírico donde investigaron las hipótesis de si el tiempo constreñido reducía la eficacia en la toma de decisiones .
Los resultados no son concluyentes y son valorados bajo los supuestos de que Kasparov había generado chunks de las jugadas de sus oponentes lo que le permitía decidir en tiempo constreñido.
La teoría de la decisión comprende a estos fenómenos, que afectan a la toma de decisiones, como trampas en el proceso decisorio. Es decir, tanto las emociones como la utilización de los chunks son los principales problemas que se observan el proceso de toma de decisiones.
Estos problemas son comentados por Tversky y Kahneman en “La estimación de la incertidumbre. Heurísticas y sesgos.”, donde describen tres métodos que son empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre:
1. Representatividad, que es generalmente utilizado cuando las personas deben estimar la probabilidad subjetiva de un objeto o evento A pertenezca a una clase o proceso B.
2. La Disponibilidad de circunstancias o escenarios, que es a menudo empleado cuando se debe estimar la frecuencia de clase o la plausibilidad de un hecho en particular
3. Ajuste por un punto de referencia o ancla, que es utilizado a menudo en predicciones numéricas cuando los valores relevantes están disponibles.
Estas heurísticas son muy económicas y usualmente efectivas, pero llevan a errores sistemáticos y previsibles. Una mejor comprensión de estas heurísticas y de los sesgos, conduce a que puedan mejorar los juicios y decisiones en situaciones de incertidumbre.
Las trampas encontradas superan ampliamente las enumeradas anteriormente y podemos aumentar el listado con las siguientes:
• The status-quo trap: normalmente tendemos a mantener el status quo aunque pensemos que estamos tomando decisiones racionalmente.
• The sunk-cost trap: predisposición a tomar decisiones que confirman las elecciones pasadas.
• The confirming evidence trap: tendemos a aceptar las pruebas que confirman nuestros puntos de vista y desechar las que lo contradicen.
• The framing trap: corresponde al encuadre que hacemos de una situación, desde su clasificación hasta el valor de le damos por defecto,
• Estimating and forecasting traps: la incapacidad de manejar la incertidumbre mediante un proceso de feedback, encontramos dentro de este tipo de error la siguiente tipología:
o Sobreconfianza: presumimos de nuestra capacidad y exactitud a la hora de estimar.
o Prudencia: valoramos más la seguridad que la inseguridad.
o Recallability trap: nuestra memoria es la principal fuente desde la cual pronosticamos el futuro.
La teoría de la decisión incluye dentro de esta problemática de las trampas a las emociones, entendiendo al proceso decisorio dentro de un contexto construido por un ambiente inmediato, que es la persona y, un contexto mediato que es el ambiente exterior a la misma. Las emociones son una variable externa propia de la persona que influye dentro del proceso de toma de decisiones.
Para esta teoría, las emociones deben ser contenidas y sometidas a fin de poder realizar de la mejor forma posible el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto se deben realizar actividades que permitan “manejar” y contener las influencias que generan dentro del proceso.
Esta corriente teórica ha estudiado cómo las emociones afectan a las distintas etapas del proceso decisorio , la evaluación del impacto de la variable emoción es evaluada por la efectividad de la decisión y no por si el proceso decisorio es correctamente instrumentado. Este tipo de investigación toma el marco conceptual de la teoría cognitiva de la toma de decisiones.
La inclusión de la emoción
En el trabajo de investigación realizado por Myeong-Gu Seo y Lisa Feldman Berrett construyen un modelo donde se introducen características del individuo y su predisposición ante determinados sentimientos o emociones.
Estos autores argumentan que las implicancias que tienen las emociones pueden ser determinadas por cómo los individuos experimentan y manejan estos sentimientos, más o menos funcionalmente.
Las emociones inciden en las etapas de búsqueda de oportunidad de decidir (inteligencia), en construcción de modelos sobre los cuales se va a decidir (diseño) y revisión.
En cada una de estas etapas las emociones, según sean manejadas por el individuo, permiten aumentar la cantidad de chunks que se utilizan como fuente de provisión de modelos aprendidos, posibilitando generar una mejor información en cada etapa. La cantidad de chunks que pueden ser activados mediante las emociones son determinados por la edad y la experiencia que posea el individuo.
Para estos autores las emociones son: diferentes estados afectivos que incluyen caprichos (estado afectivo difuso no asociado a ninguna cosa en particular) y emociones discretas (prototípicas intensas experiencias afectivas directamente relacionadas con ciertos objetos).
Para Nigel Howard las emociones son fuerzas primitivas e inspiracionales, que guían a las personas en formas separadas de la razón y son injustificables . Este autor analiza cuál es el rol de las emociones en el proceso de toma de decisiones mediante una aproximación mediante la teoría de juegos. En este trabajo toma los conceptos que Simon había trazado en 1967 en Psychological Review, respecto de cuáles son las incumbencias de las emociones dentro del proceso decisorio, las cuales poseen un papel preponderante en la fijación de los objetivos de valor, mientras en los objetivos de hechos las emociones son disfuncionales. Y además genera una crítica a la teoría cognitiva, en la cual comenta que ésta conceptualiza el proceso decisorio, focalizando sobre una persona, no introduciendo las emociones grupales. Continúa la crítica comentando que el proceso decisorio consiste en un conjunto de objetivos que deben ser priorizados y no considera la superposición de procesos decisorios interactuando recíprocamente entre sí.
Howard llega a la conclusión que las emociones poseen un rol importante en el proceso decisorio y comenta cuales son algunos de los roles que les son propias. Estos roles son similares a los problemas que la teoría cognitiva comenta que se pueden generar en el proceso decisorio.
La idea de chunks es también utilizada por Eric Dane y Michael G. Pratt cuando analizan la intuición en el proceso decisorio, quienes para este análisis definen intuición como juicio afectivo no consciente, generado mediante asociación holística y rápido. El trabajo muestra que la intuición puede ser un conocimiento manejable mediante la educación implícita o explícita y caracterizando tareas sobre intuición afectiva .
La intuición es, para estos autores, un proceso no consciente, que involucra un proceso holístico de asociación y se produce en un lapso breve de tiempo. Este trabajo está en consonancia con los aportes de Simon respecto de la clasificación que hace de los tipos de decisiones , en este caso son las decisiones no racionales las que Eric Dane y Michael G. Pratt analizan. Los aportes realizados por estos autores son similares respecto de la posibilidad de generar capacidades que permitan manejar este tipo de decisiones conociendo y determinando que tipo de conocimientos y decisiones han sido sus antecedentes en el proceso de internalización realizado por el individuo.
Sigal G. Barsade y Donald E. Gibson analizan las emociones en el marco de la teoría de la decisión con la finalidad de poder explicar y predecir actitudes y comportamientos en las organizaciones. Para ellos, el proceso afectivo conocido como emociones crea y sostiene la motivación en el trabajo .
Asimismo, distinguen dentro de los sentimientos dos categorías distintas: emociones y caprichos (modos). Las emociones son obtenidas (sacadas) por un objetivo particular. A menudo incluyen reacciones fisiológicas y secuencias de acción, son relativamente intensas y poseen una duración corta. En contraste, los caprichos son más difusos, toman la forma de actitud positiva (agradable) o negativa (desagradable) y no es posible localizarlos sobre algo específico2.
Esta distinción sobre los sentimientos determina una clasificación respecto de que disposición afectiva posee una persona. Este tipo de personalidad es relativamente estable y permite ver las tendencias de experimentar caprichos positivos o negativos y emociones2. A su vez, es muy similar a las utilizadas por los autores antes mencionados.
Las emociones son analizadas de forma diferente a los caprichos y a la disposición afectiva, dado que estas se focalizan sobre cosas específicas, son consideradas como variables discretas y relacionadas con tendencias a actos específicos. Esta aproximación discreta de las emociones ha identificado emociones básicas o primarias como alegría, cólera, miedo, tristeza, repugnancia o sorpresa, cada una con un único prototipo de antecedentes y consecuencias. Los caprichos y las disposiciones afectivas, en contraste, tienden a ser examinadas mediante una aproximación que conglomera variedades de posibles experiencias afectivas humanas en un conjunto reducido de categorías continuas. Este tipo de aproximación genera un rango de experiencias afectivas.
El análisis realizado mide el impacto de las emociones sobre el proceso decisorio por los outcome obtenidos del proceso, es decir, si el resultado obtenido del proceso decisorio es bueno o malo.
El proceso de toma de decisiones es un dato que en su análisis no modifican, lo que realizan es una apreciación de los resultados obtenidos al realizarse decisiones. En su modelo las variables relevantes son la predisposición afectiva y la intensidad de los caprichos. Según cada persona (cada conjunto de estas dos variables) transformará estas emociones en forma positiva o negativa. Los resultados mencionados muestran que es la persona el factor determinante y no las emociones al momento de evaluar los resultados obtenidos de la toma de decisiones.
El individuo es el medio por el cual el ambiente es transmitido al proceso de toma de decisiones, la predisposición afectiva y los caprichos mediarán en forma negativa o positiva en los distintos pasos del proceso de toma de decisiones. Esto es que aumentarán o disminuirán la búsqueda de información, mejorarán o disminuirá la memoria, aumentará o disminuirá los chunks, etc.
Conclusión
Los trabajos arriba citados han sido coherentes en que la teoría de la decisión es hoy una teoría aceptada y validada. La discusión central respecto a cómo las emociones impactan en el proceso de toma de decisiones, está reducido a si las emociones mejoran o empeoran los resultados obtenidos de dichas decisiones.
Actualmente se ha comprobado que son las características personales las que determinan los resultados observables, éstas son los caprichos y la predisposición afectiva y como el individuo las maneja. Es importante mencionar que el proceso de toma de decisiones no se encuentra bajo sospecha y, es tomado como una verdad aceptada.
Siendo el proceso de toma de decisiones un proceso psicológico, la importancia de los aportes implica que el individuo puede aprender a manejar, dentro de la racionalidad limitada, sus emociones a la hora de decidir.
Los autores han mencionado un conjunto muy amplio de posibles aprendizajes que posibilitan arribar a mejores resultados, tanto desde las trampas en la toma de decisiones como en el manejo de los caprichos y de la predisposición afectiva.
Bibliografía
• H. Simon (1987). Making Management Decisions: the role of intuition and emotion. Academy of Management Executive.
• F. Gobet and H. Simon (1996). The role of recognition processes and look-ahead search in time-constrained expert problem solving: evidence from Grand-Master-Level Chess. Psychological Science.
• Herbert A. Simon (1957) El Comportamiento Administrativo. Traducción del inglés por Amando Lazaro Ros (ed. Aguilar, segunda edición)
• Herbert A. Simon (1977) La nueva ciencia de la decisión gerencial. Traducción del inglés por M. Mauricio Prelooker (ed. El Ateneo)
• H. Simon (1986). How managers express their creativity. McKinsey Quarterly.
• E. Dane and M. Pratt (2007). Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of management review.
• N. Howard. The role of emotions in multi-organizational decision-making. Journal of the Operational Research Society, vol. 44, No. 6.
• Myeong-Gu Seo and Lisa Feldman Barrett (2007). Being emotional during decision making-good or bad? An empirical investigation. Academy of Management Journal.
• P. Rajeev and S. Bhattacharyya (2007). Regret and disappointment: a conceptualization of their role in ethical decision-making. Journal for decision makers.
• G. Sigal and D. Gibson (2007). Why does affect matter in organizations? Academy of management perspective.
• Federico Feischknecht (1969) La Gerencia y la Empresa. Teoría de la Organización (ed. El Ateneo, segunda edición)
• Amos Tversky y Daniel Kahneman La estimación de la incertidumbre. Heurísticas y sesgos. (Science 1974)
• Herbert A. Simon (1983) Reason in Human Affairs. Stanford University Press. Capítulo 2.
La actual discusión en este tema denota la existencia de, como mínimo, dos corrientes académicas: una a la cual podemos llamar cognitiva y la otra la podemos denominar emocional.
Cada una de estas corrientes posee explicaciones distintas de cómo las emociones influyen en la toma de decisiones; los modelos o procesos que la describen conceptualizan de distinta forma dichas decisiones y es, en esta discusión, donde realizaré mi trabajo de revisión.
En primera instancia se analizará el modelo cognitivo, en cual se inserta la decisión irracional, para luego buscar una propuesta que identifique, dentro de la discusión académica respecto de cómo las emociones impactan en la toma de decisiones, si las decisiones irracionales pueden ser analizadas bajo la teoría de la decisión o es necesario generar una nueva aproximación para explicarla.
La conceptualización inicial sobre las decisiones irracionales es que son el límite donde actualmente se encuentra la discusión sobre el alcance de la teoría de la decisión.
Teoría de la decisión
El aporte de la teoría de la decisión lo podemos ubicar dentro de la ciencia administrativa según la clasificación de F. Frischknecht en “La Gerencia y la Empresa”, el cual lo hace de la siguiente forma: “2. Conceptos conductistas en los que la Organización se considera como la resultante de conductas individuales interactuantes. Como no suponen que la Organización de alguna manera “elige” sus alternativas, las teorías conductistas ponen énfasis en la decisión individual generando teorías más complejas por la necesidad de explicar el mecanismo que transforma esa decisión individual en conducta de la Organización. Se caracteriza por: 1) la conducta es de agentes individuales y no del conjunto; 2) el comportamiento está condicionado no sólo por el contexto ambiental sino también por la personalidad del individuo; 3) los procesos deben considerar la percepción la percepción, “cognición” y conocimientos del actor; 4) las metas, objetivos y retribuciones son complejas; 5) suelen ser “positivas” o explicativas de cómo actúa la Organización.
Se incluyen en este grupo las teorías de la burocracia de Weber, Merton y Selznick; las teorías de la organización de Bernard, Gardner y Simon.”
El cambio de paradigma que involucró lo aportes de Simon respecto de la concepción de eficiencia fue la demostración de las falencias de las teorías normativas en la toma de decisiones. Propuso la introducción de un nuevo tipo de eficiencia, que estaría limitada ya no por los supuestos normativos, sino que se encontraría supeditada a los valores y objetivos que presumió el proceso de toma de decisiones.
Simon en “Reason in Human Affairs”, en el capítulos 2 concluye que él ha buscado presentar tres visiones de la racionalidad. El primero de ellos, el mundo olímpico, postula a un hombre heroico tomando decisiones amplias en un universo integrado. La visión olímpica sirve, quizás, como modelo de la mente de Dios, pero ciertamente no como modelo de la mente humana.
La segunda, el modelo conductista, postula que la racionalidad es muy limitada, extremadamente acotada por la situación y por los poderes de cómputo humano. Ha probado que hay una gran cantidad de evidencia empírica apoyando esta clase de teoría como una descripción válida de cómo los seres humanos toman decisiones. Es una teoría de cómo los organismos, incluido el hombre, que posee limitadas habilidades de computo, realiza selecciones adaptativas y a veces sobreviven en un complejo, pero casi vacío universo.
La tercera, el modelo intuitivo, pone mucho acento en los procesos de intuición. Esta teoría es un componente del modelo conductista. Enfatiza los procesos de reconocimiento que son las bases de las habilidades que los humanos pueden adquirir acumulando experiencia y reconociendo situaciones en las que la experiencia es relevante y apropiada. La teoría intuitiva reconoce que el pensamiento humano es a menudo afectado por emociones y tata el papel que juega la emoción al enfocar la atención humana en problemas específicos en momentos específicos.
En su teoría este autor determina que existen dos tipos de decisiones: las decisiones de valor, que son las que llevan a la decisión de finalidades últimas, y las decisiones o juicios de hechos, que son aquellas que implican el logro de tales finalidades.
El proceso de toma de decisiones de hechos fue determinado por Simon de la siguiente manera: En el capítulo cinco “La psicología de las decisiones administrativas”, de Comportamiento Administrativo, estructura el proceso decisorio en tres etapas:
“1) El individuo (o la organización) toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a dedicara sus actividades, a los métodos generales que va a emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos, habilidades e información que necesitará para tomar determinadas decisiones, dentro de los límites de la política establecida, y para cumplir las decisiones. La actividad decisoria que acabamos de describir podría llamarse planeación esencial.
2) El individuo diseña y establece los mecanismos que dirigirán su atención, canalizarán la información y los conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones específicas diarias se acomoden al plan esencial. Esta actividad decisoria puede llamarse planificación de procedimiento y corresponde a los que se ha escrito antes como “construcción del medio ambiente psicológico de la decisión”
3) El individuo ejecuta el plan a través de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco suministrado por las etapas 1) y 2).
En realidad, el proceso entraña no precisamente tres etapas, sino toda una jerarquía de ellas, y las decisiones de un nivel dado de generalidad proporcionan el ambiente para las decisiones más concretas en el próximo nivel inferior.”
Por otro lado Simon vuelve a estructurar el proceso en su libro “La nueva ciencia de la decisión gerencial” con una nueva etapa que denomina “actividad de revisión”, es de la siguiente forma en que estructura el proceso:
“La toma de decisiones abarca cuatro fases principales: encontrar ocasiones para tomar decisiones, hallar posibles cursos de acción, elegir entre distintos cursos de acción y evaluar las elecciones........
Designaré la primera fase el proceso de toma de decisiones –investigar el ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decisión- como actividad de inteligencia (tomando en préstamo el significado militar). Llamaré a la segunda fase –invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción- actividad de diseño.
Denominaré la tercer fase –selección de un curso determinado de acción a partir de los cursos de los cuales se dispone- actividad de elección. Designaré la cuarta fase –evaluación de las elecciones pasadas- como actividad de revisión.”
El foco de análisis de esta teoría es el individuo dentro de una organización. El proceso de toma de decisiones se encuentra mediado por las apreciaciones que el individuo realiza del medio en el cual se encuentra.
El individuo posee limitantes (racionalidad limitada) para alcanzar eficiencia administrativa que pueden ser medidas por la cantidad y calidad de su producción.
Los limitantes de la eficiencia son:
1. El individuo está limitado por su capacidad, hábitos y reflejos que no pertenecen ya al dominio de lo consiente.
2. Está limitado por sus valores y por los conceptos de finalidad que incluyen en él al tomar decisiones.
3. Está limitado por la extensión del conocimiento de las cosas relacionadas con su tarea.
Esta enumeración no es taxativa y Simon la comenta de esta forma, “...este triángulo de límites no cierre por completo el área de la racionalidad t sea necesario agregar otros lados a la figura.”
Esta figura es ampliada por este autor cuando analiza el rol de la intuición y las emociones dentro del proceso de toma de decisiones. En este trabajo el autor define tres tipos de decisiones: Racionales o analíticas, no racionales o intuitivas y las irracionales o emocionales.
Toma los aportes hechos por Barnard el cual define que existen dos tipos de mecanismos para la toma de decisiones:
1. Lógicas en el cual se encuentran las decisiones basadas en el pensamiento consciente que puede ser expresado en palabras o símbolos, con la forma de un razonamiento. Las metas y alternativas están explícitas. Las consecuencias de cada alternativa están calculadas en función de su cercanía a la meta.
2. NO Lógicas, las cuales no pueden ser expresadas con palabras o con un razonamiento, y se manifiestan por un juicio, decisión o acción. Son respuestas rápidas ante una necesidad. El decisor frecuentemente no puede explicar racionalmente el proceso por el cual llegó a la decisión adoptada. Son más frecuentes en ejecutivos y su validez se atribuye a la experiencia. Dentro de este tipo se encuentran una subclasificación compuesta por dos tipos:
A) Procesos conscientes: hechos, patrones, conceptos, técnicas o conocimiento formal incrementado por la experiencia y la educación.
B) Procesos inconscientes: factores psicológicos y el entorno físico y social.
Existe una leve discrepancia entre Barnard y Simon entre los juicios de valor:
“El proceso por el que se forman los juicios han sido estudiado de manera muy imperfecta. Puede temerse que, en la administración práctica, la confianza en la corrección de juicios tome algunas veces el lugar de una seria tentativa para calcularlos de una manera sistémica sobre la base de los resultados subsiguientes............................”
Al final de este párrafo Simon sita a Bernard de la siguiente manera “Bernard presenta un punto de vista interesante, aunque demasiado optimista, del elemento “intuitivo” en la decisión administrativa, en un Apéndice, “Mind in Every day Affairs”, págs. 299-322”.
La clasificación que realiza Simon en este trabajo complementa la que había realizado anteriormente, son las decisiones de hechos ampliadas por esta nueva tipología, las decisiones racionales son las que ya se había definido. La introducción de los tipos No Racionales e Irracionales son las que complementan e intentan introducir un mecanismo por el cual poder distinguir y caracterizar estos fenómenos.
Las decisiones No Racionales son producto de un aprendizaje extendido en el tiempo que genera un tipo de conocimiento que se introduce en el subconsciente mediante la repetición. Este tipo de conocimiento, una vez apropiado, no es posible de explicar racionalmente. Simon lo analiza mediante el estudio de los grandes maestros del ajedrez, donde determina que la experiencia y el estudio construyen chunks que son posibles de utilizar cuando el proceso de toma de decisiones debe realizarse con tiempo constreñido.
Son estas decisiones una forma aprendida que ya ha utilizado el proceso de toma de decisiones y que luego de utilizarla repetidas veces se convierte en una respuesta automática. Este tipo de decisión no requiere de un nuevo proceso que permita su análisis sino que requiere definir correctamente su tipología para poder entender los parámetros que la definen.
Las decisiones Irracionales son aquellas en las cuales el ambiente no permite realizar el proceso cognitivo que involucra la toma de decisiones. Recordemos que ambiente es la persona y el medio ambiente.
En estas decisiones Simon reduce el problema a un ineficaz ambiente que posibilite la toma de decisiones. Este tipo de ambiente es el que debe modificarse a fin de permitir la eficaz toma de decisiones.
Es en las decisiones irracionales donde se incorpora el concepto de emoción en la toma de decisiones. Para la teoría de la decisión la emoción es un aspecto del ambiente que debe ser entendido y analizado a fin de ver cómo influye en el resultado o en la eficacia del proceso de toma de decisiones.
Para esta teoría, las emociones son una parte integrante del modelo propuesto que las ubica dentro del marco contextual el cual genera los estímulos al proceso cognitivo de la toma de decisiones. Son las emociones la mediación que el individuo genera de los estímulos del medio ambiente.
Más recientemente Simon y Gobet realizaron un estudio empírico donde investigaron las hipótesis de si el tiempo constreñido reducía la eficacia en la toma de decisiones .
Los resultados no son concluyentes y son valorados bajo los supuestos de que Kasparov había generado chunks de las jugadas de sus oponentes lo que le permitía decidir en tiempo constreñido.
La teoría de la decisión comprende a estos fenómenos, que afectan a la toma de decisiones, como trampas en el proceso decisorio. Es decir, tanto las emociones como la utilización de los chunks son los principales problemas que se observan el proceso de toma de decisiones.
Estos problemas son comentados por Tversky y Kahneman en “La estimación de la incertidumbre. Heurísticas y sesgos.”, donde describen tres métodos que son empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre:
1. Representatividad, que es generalmente utilizado cuando las personas deben estimar la probabilidad subjetiva de un objeto o evento A pertenezca a una clase o proceso B.
2. La Disponibilidad de circunstancias o escenarios, que es a menudo empleado cuando se debe estimar la frecuencia de clase o la plausibilidad de un hecho en particular
3. Ajuste por un punto de referencia o ancla, que es utilizado a menudo en predicciones numéricas cuando los valores relevantes están disponibles.
Estas heurísticas son muy económicas y usualmente efectivas, pero llevan a errores sistemáticos y previsibles. Una mejor comprensión de estas heurísticas y de los sesgos, conduce a que puedan mejorar los juicios y decisiones en situaciones de incertidumbre.
Las trampas encontradas superan ampliamente las enumeradas anteriormente y podemos aumentar el listado con las siguientes:
• The status-quo trap: normalmente tendemos a mantener el status quo aunque pensemos que estamos tomando decisiones racionalmente.
• The sunk-cost trap: predisposición a tomar decisiones que confirman las elecciones pasadas.
• The confirming evidence trap: tendemos a aceptar las pruebas que confirman nuestros puntos de vista y desechar las que lo contradicen.
• The framing trap: corresponde al encuadre que hacemos de una situación, desde su clasificación hasta el valor de le damos por defecto,
• Estimating and forecasting traps: la incapacidad de manejar la incertidumbre mediante un proceso de feedback, encontramos dentro de este tipo de error la siguiente tipología:
o Sobreconfianza: presumimos de nuestra capacidad y exactitud a la hora de estimar.
o Prudencia: valoramos más la seguridad que la inseguridad.
o Recallability trap: nuestra memoria es la principal fuente desde la cual pronosticamos el futuro.
La teoría de la decisión incluye dentro de esta problemática de las trampas a las emociones, entendiendo al proceso decisorio dentro de un contexto construido por un ambiente inmediato, que es la persona y, un contexto mediato que es el ambiente exterior a la misma. Las emociones son una variable externa propia de la persona que influye dentro del proceso de toma de decisiones.
Para esta teoría, las emociones deben ser contenidas y sometidas a fin de poder realizar de la mejor forma posible el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto se deben realizar actividades que permitan “manejar” y contener las influencias que generan dentro del proceso.
Esta corriente teórica ha estudiado cómo las emociones afectan a las distintas etapas del proceso decisorio , la evaluación del impacto de la variable emoción es evaluada por la efectividad de la decisión y no por si el proceso decisorio es correctamente instrumentado. Este tipo de investigación toma el marco conceptual de la teoría cognitiva de la toma de decisiones.
La inclusión de la emoción
En el trabajo de investigación realizado por Myeong-Gu Seo y Lisa Feldman Berrett construyen un modelo donde se introducen características del individuo y su predisposición ante determinados sentimientos o emociones.
Estos autores argumentan que las implicancias que tienen las emociones pueden ser determinadas por cómo los individuos experimentan y manejan estos sentimientos, más o menos funcionalmente.
Las emociones inciden en las etapas de búsqueda de oportunidad de decidir (inteligencia), en construcción de modelos sobre los cuales se va a decidir (diseño) y revisión.
En cada una de estas etapas las emociones, según sean manejadas por el individuo, permiten aumentar la cantidad de chunks que se utilizan como fuente de provisión de modelos aprendidos, posibilitando generar una mejor información en cada etapa. La cantidad de chunks que pueden ser activados mediante las emociones son determinados por la edad y la experiencia que posea el individuo.
Para estos autores las emociones son: diferentes estados afectivos que incluyen caprichos (estado afectivo difuso no asociado a ninguna cosa en particular) y emociones discretas (prototípicas intensas experiencias afectivas directamente relacionadas con ciertos objetos).
Para Nigel Howard las emociones son fuerzas primitivas e inspiracionales, que guían a las personas en formas separadas de la razón y son injustificables . Este autor analiza cuál es el rol de las emociones en el proceso de toma de decisiones mediante una aproximación mediante la teoría de juegos. En este trabajo toma los conceptos que Simon había trazado en 1967 en Psychological Review, respecto de cuáles son las incumbencias de las emociones dentro del proceso decisorio, las cuales poseen un papel preponderante en la fijación de los objetivos de valor, mientras en los objetivos de hechos las emociones son disfuncionales. Y además genera una crítica a la teoría cognitiva, en la cual comenta que ésta conceptualiza el proceso decisorio, focalizando sobre una persona, no introduciendo las emociones grupales. Continúa la crítica comentando que el proceso decisorio consiste en un conjunto de objetivos que deben ser priorizados y no considera la superposición de procesos decisorios interactuando recíprocamente entre sí.
Howard llega a la conclusión que las emociones poseen un rol importante en el proceso decisorio y comenta cuales son algunos de los roles que les son propias. Estos roles son similares a los problemas que la teoría cognitiva comenta que se pueden generar en el proceso decisorio.
La idea de chunks es también utilizada por Eric Dane y Michael G. Pratt cuando analizan la intuición en el proceso decisorio, quienes para este análisis definen intuición como juicio afectivo no consciente, generado mediante asociación holística y rápido. El trabajo muestra que la intuición puede ser un conocimiento manejable mediante la educación implícita o explícita y caracterizando tareas sobre intuición afectiva .
La intuición es, para estos autores, un proceso no consciente, que involucra un proceso holístico de asociación y se produce en un lapso breve de tiempo. Este trabajo está en consonancia con los aportes de Simon respecto de la clasificación que hace de los tipos de decisiones , en este caso son las decisiones no racionales las que Eric Dane y Michael G. Pratt analizan. Los aportes realizados por estos autores son similares respecto de la posibilidad de generar capacidades que permitan manejar este tipo de decisiones conociendo y determinando que tipo de conocimientos y decisiones han sido sus antecedentes en el proceso de internalización realizado por el individuo.
Sigal G. Barsade y Donald E. Gibson analizan las emociones en el marco de la teoría de la decisión con la finalidad de poder explicar y predecir actitudes y comportamientos en las organizaciones. Para ellos, el proceso afectivo conocido como emociones crea y sostiene la motivación en el trabajo .
Asimismo, distinguen dentro de los sentimientos dos categorías distintas: emociones y caprichos (modos). Las emociones son obtenidas (sacadas) por un objetivo particular. A menudo incluyen reacciones fisiológicas y secuencias de acción, son relativamente intensas y poseen una duración corta. En contraste, los caprichos son más difusos, toman la forma de actitud positiva (agradable) o negativa (desagradable) y no es posible localizarlos sobre algo específico2.
Esta distinción sobre los sentimientos determina una clasificación respecto de que disposición afectiva posee una persona. Este tipo de personalidad es relativamente estable y permite ver las tendencias de experimentar caprichos positivos o negativos y emociones2. A su vez, es muy similar a las utilizadas por los autores antes mencionados.
Las emociones son analizadas de forma diferente a los caprichos y a la disposición afectiva, dado que estas se focalizan sobre cosas específicas, son consideradas como variables discretas y relacionadas con tendencias a actos específicos. Esta aproximación discreta de las emociones ha identificado emociones básicas o primarias como alegría, cólera, miedo, tristeza, repugnancia o sorpresa, cada una con un único prototipo de antecedentes y consecuencias. Los caprichos y las disposiciones afectivas, en contraste, tienden a ser examinadas mediante una aproximación que conglomera variedades de posibles experiencias afectivas humanas en un conjunto reducido de categorías continuas. Este tipo de aproximación genera un rango de experiencias afectivas.
El análisis realizado mide el impacto de las emociones sobre el proceso decisorio por los outcome obtenidos del proceso, es decir, si el resultado obtenido del proceso decisorio es bueno o malo.
El proceso de toma de decisiones es un dato que en su análisis no modifican, lo que realizan es una apreciación de los resultados obtenidos al realizarse decisiones. En su modelo las variables relevantes son la predisposición afectiva y la intensidad de los caprichos. Según cada persona (cada conjunto de estas dos variables) transformará estas emociones en forma positiva o negativa. Los resultados mencionados muestran que es la persona el factor determinante y no las emociones al momento de evaluar los resultados obtenidos de la toma de decisiones.
El individuo es el medio por el cual el ambiente es transmitido al proceso de toma de decisiones, la predisposición afectiva y los caprichos mediarán en forma negativa o positiva en los distintos pasos del proceso de toma de decisiones. Esto es que aumentarán o disminuirán la búsqueda de información, mejorarán o disminuirá la memoria, aumentará o disminuirá los chunks, etc.
Conclusión
Los trabajos arriba citados han sido coherentes en que la teoría de la decisión es hoy una teoría aceptada y validada. La discusión central respecto a cómo las emociones impactan en el proceso de toma de decisiones, está reducido a si las emociones mejoran o empeoran los resultados obtenidos de dichas decisiones.
Actualmente se ha comprobado que son las características personales las que determinan los resultados observables, éstas son los caprichos y la predisposición afectiva y como el individuo las maneja. Es importante mencionar que el proceso de toma de decisiones no se encuentra bajo sospecha y, es tomado como una verdad aceptada.
Siendo el proceso de toma de decisiones un proceso psicológico, la importancia de los aportes implica que el individuo puede aprender a manejar, dentro de la racionalidad limitada, sus emociones a la hora de decidir.
Los autores han mencionado un conjunto muy amplio de posibles aprendizajes que posibilitan arribar a mejores resultados, tanto desde las trampas en la toma de decisiones como en el manejo de los caprichos y de la predisposición afectiva.
Bibliografía
• H. Simon (1987). Making Management Decisions: the role of intuition and emotion. Academy of Management Executive.
• F. Gobet and H. Simon (1996). The role of recognition processes and look-ahead search in time-constrained expert problem solving: evidence from Grand-Master-Level Chess. Psychological Science.
• Herbert A. Simon (1957) El Comportamiento Administrativo. Traducción del inglés por Amando Lazaro Ros (ed. Aguilar, segunda edición)
• Herbert A. Simon (1977) La nueva ciencia de la decisión gerencial. Traducción del inglés por M. Mauricio Prelooker (ed. El Ateneo)
• H. Simon (1986). How managers express their creativity. McKinsey Quarterly.
• E. Dane and M. Pratt (2007). Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of management review.
• N. Howard. The role of emotions in multi-organizational decision-making. Journal of the Operational Research Society, vol. 44, No. 6.
• Myeong-Gu Seo and Lisa Feldman Barrett (2007). Being emotional during decision making-good or bad? An empirical investigation. Academy of Management Journal.
• P. Rajeev and S. Bhattacharyya (2007). Regret and disappointment: a conceptualization of their role in ethical decision-making. Journal for decision makers.
• G. Sigal and D. Gibson (2007). Why does affect matter in organizations? Academy of management perspective.
• Federico Feischknecht (1969) La Gerencia y la Empresa. Teoría de la Organización (ed. El Ateneo, segunda edición)
• Amos Tversky y Daniel Kahneman La estimación de la incertidumbre. Heurísticas y sesgos. (Science 1974)
• Herbert A. Simon (1983) Reason in Human Affairs. Stanford University Press. Capítulo 2.
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